Le leadership au pays de Mickey

L’excellence en leadership

Explorer le modèle Disney permet de réaliser la puissance en action des cartes mentales. L’entreprise affirme que sa première priorité est l’excellence en leadership qui vise la satisfaction et la rétention… des employés et non pas des clients ! Cette prise de position n’est pas naïve, car l’effet désiré est d’augmenter la productivité et la performance pour ainsi créer un service supérieur qui stimule la fidélisation des clients tout en sécurisant la rentabilité et la valeur pour les actionnaires. Car un des premiers cadres de référence enseignés aux leaders de l’entreprise est que les employés sur la ligne de front sont ceux qui permettent la profitabilité de l’entreprise. Point final. « Vous êtes sur scène ! » devient ainsi la phrase qui souligne l’importance des comportements attendus face aux Guests – les invités que sont les clients. Après tout, et comme le mentionne un des facilitateurs du Disney Institute : « Nous sommes une organisation qui doit générer des profits ». De ce positionnement émergent les messages et comportements modelés par les leaders. Par exemple, les gestionnaires doivent passer entre 60-70% du temps dans l’action, avec leurs employés. Une pratique inspirée du mythe du fondateur pour laquelle Walt Disney avait interdit l’installation d’air climatisé dans les bureaux des gestionnaires pour les inciter à faire preuve d’un leadership de proximité ancré dans la réalité des Cast Members et des Guests.

Gestion de l’extrême

Un autre positionnement qui est affirmé avec vigueur est de gérer à l’extrême (over-manage). Il ne s’agit pas ici de microgestion, mais d’une attention soutenue sur quelques éléments empreints de simplicité qui sont poussés à la perfection et pour lesquels les employés sont autonomes et imputables. Disney s’approprie au pied de la lettre la citation d’Angelique Arnauld : « La perfection n’est pas de faire des choses extraordinaires, mais plutôt de faire des choses ordinaires extrêmement bien ! ». Ainsi, les responsabilités sont clairement définies et il n’y a pas de zones grises en ce qui concerne l’autorité échue aux employés. Les leaders sont amenés à penser différemment des façons habituelles et à un niveau plus élevé de ce que l’on considère comme les meilleures pratiques de l’industrie. Ainsi, les attentes des invités ne sont pas simplement satisfaites, mais largement dépassées en portant une attention extraordinaire aux détails. « Sur-qualité », certains diront… « Oh que oui ! » est la réponse de Disney. Ce concept est tellement intégré dans les façons de penser et d’agir des employés que même, si la responsabilité de l’entreprise n’est pas en cause face à une situation donnée, l’attitude générale est la suivante : « Même si ce n’est pas notre faute, maintenant il s’agit de notre problème ». Et tout est mis en œuvre pour redonner une impression de satisfaction aux invités. C’est au-delà des intentions. Et l’entreprise le sait. Elle investit dans la capacité de ses leaders à conscientiser constamment ceci auprès de l’ensemble des troupes : « Nous nous jugeons nous-mêmes basés sur nos intentions, mais nous jugeons les autres basés sur leurs actions ». Alors les actions sont modelées sur des comportements précis en cohérence avec les besoins et désirs des invités. Par exemple, si un employé est témoin d’un évènement où un invité renverse un breuvage sur son t-shirt, ce qui risque de briser le plaisir de la journée en cours, l’employé à le pouvoir et le devoir d’intervenir et trouver une solution satisfaisante pour ramener le sourire des jeunes et moins jeunes. Une des pistes possibles dans ce cas est d’accompagner l’invité dans une boutique souvenir et l’aider à choisir un nouveau chandail de remplacement et ce, à titre gracieux…

Besoins, désirs, stéréotypes et émotions

Pour arriver à saisir la solidité des fondations de l’entreprise et qu’est-ce qui conduit à ces positionnements, il faut savoir que Disney est reconnu pour sa capacité à mesurer tout ce qui peut être mesuré. Plus d’un million de visiteurs sont interrogés chaque année et le feedback reçu est décortiqué à l’extrême pour adapter constamment les produits, approches, attitudes et processus. Une véritable armée de spécialistes du service à la clientèle et du sondage se déploie sur les terrains physique et virtuel pour collecter et analyser la donnée, ce Saint Graal qui permet d’assurer la pérennité de l’organisation. Une branche plus spécialisée de ce département s’attarde sur les réalités démographiques et surtout psychologiques des invités. C’est ici que le voile se lève. Nos besoins, nos désirs, nos stéréotypes et nos émotions sont analysés pour donner la couleur Disney du futur au présent. Voici un exemple anodin de collecte et d’utilisation des données réalisés par l’introduction récente d’une nouvelle technologie. Les nouveaux Magic Bands, des bracelets à radiofréquence que les invités portent au poignet et qui permettent d’agir en toute liberté dans les parcs, introduisent dans les serveurs de l’entreprise une énorme quantité d’informations telles que l’heure à laquelle nous avons utilisé une attraction, le choix de restaurant et de menu pour les repas, l’heure d’ouverture de notre chambre d’hôtel, jusqu’à l’achat d’un souvenir qui sera chargé directement sur notre carte de crédit… Ces données sont triangulées et envoient l’information aux gestionnaires en temps réel sur les déplacements de foule et les choix préférés des invités. Ainsi, s’il y a une demande pointue dans un secteur du parc, des ressources sont déployées dans l’instant. Disney peut également prédire la meilleure façon d’accueillir une petite famille à la réception de l’hôtel ou du restaurant en fonction de ses préférences ou par un petit présent personnalisé… Si vous avez déjà été reçu au château de Cendrillon vous savez à quoi je fais référence. Même la famille royale n’aurait pas droit à autant d’attention et de privilèges. Pour assurer que deux Mickey ne se rencontrent pas à un même endroit du parc, un horaire précis des apparitions des personnages et un réseau de tunnels situés à 4 mètres sous la terre serpente l’ensemble du complexe assurant ainsi une gestion sans faille des déplacements des employés à l’abri du déraillement sur scène. Hasard ? En fait le résultat d’une analyse minutieuse et une volonté d’impliquer les employés dans la recherche de pistes d’amélioration.

Une culture de collaboration

Une autre croyance fortement valorisée chez Disney est le fait que les relations entre les gens sont plus importantes que les connexions avec les idées ou processus en place. Une contamination positive, guidée par les leaders, permet de diriger les actions des employés en fonction de leurs passions, de valeurs partagées, d’une communication bidirectionnelle, de l’établissement d’un climat de confiance et d’une valorisation de la diversité des perspectives. Rien n’est laissé au hasard et les mécanismes de reconnaissance, de dotation des postes, de promotions et de développement des compétences sont bien ancrés dans ces facteurs relationnels. Une fois l’équipe bien soudée, le reste suit tout naturellement.

Les rencontres d’employés ont permis de partager une information critique dans les pratiques au quotidien dans l’action : savez-vous quelle est la question la plus demandée à Walt Disney World ? « À quelle heure est la parade de 15h00… ». Loin d’être une blague, les employés se font poser maintenant cette question des dizaines de fois par jour. Notre premier réflexe serait de tourner au ridicule cette question, mais chez Disney, il faut découvrir le besoin sous-jacent. La demande est en fait : « À quelle heure précise passe la parade à cet endroit et à quelle heure dois-je arriver pour m’assurer d’une bonne place ? » Ainsi, les Cast Members s’évertuent à répondre aux besoins des Guests avec sourire et un charme désarmant.

Beaucoup pourrait être ajouté sur l’approche Disney en affaires. Un simple regard sur les résultats permet de saisir l’ampleur de l’héritage de son fondateur : Une des plus admirées au monde selon Forbes avec un chiffre d’affaires de plus de 47 milliards (avec des profits records de 2 milliards 200 millions seulement au premier quart de 2015) et 175 000 Cast Members. Ses activités, toutes en cohérence, se retrouvent dans différents secteurs : films d’animation, séries, télévision (Disney Junior, ESPN, ABC), magazines, maison d’édition, équipes sportives professionnelles, parcs à thèmes répartis partout sur le globe, produits dérivés, croisières, musiques, et de nouvelles marques telles que Star Wars et Marvel au catalogue. Soyons honnêtes, rares sont les secteurs du divertissement et de création de contenus où l’on ne retrouve pas le familier logo de la célèbre souris en filigrane… D’ailleurs, comme le mentionnait si bien Walt Disney : « Il est bien peu de montagnes que l’homme qui détient le secret de la réalisation de ses rêves ne puisse gravir. Ce secret si particulier peut être résumé par la règle des 4C : la Curiosité, la Confiance, le Courage et la Constance. Et la plus importante de toutes est la Confiance. Lorsque vous croyez en quelque chose, croyez en elle entièrement, implicitement et sans vous questionner ».

Pour aller plus loin : Cockerelle, Lee (2008). Creating Magic, 10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney. Michel Lafon (édition française). 267 pages. Kinni, Theodore (2011). Be our Guest : Perfecting the Art of Customer Service. Disney Institute. 224 pages. Kuang, Cliff (2015). Disney’s $1 Billion Bet on a Magical Wristband. Wired.com. 8 pages. Thomas, Bob (1999). Walt Disney : un américain original. Dreamland Éditeur. 287 pages Leadership Excellence (2015). Disney Institute. Notes d’atelier. 82 pages. Business Excellence (2014). Disney Institute. Notes d’atelier. 64 pages