Projets 2.0 : La vision et la stratégie d’abord!

Plusieurs auteurs et spécialistes l’ont déjà dit : l’organisation collaborative ne se définit pas par ses outils, mais par sa culture. Sans cette culture, même les meilleurs outils sont inefficaces.

Mais voilà : comment mettre en place un projet de collaboration axé sur la culture versus les outils? Quels sont les facteurs qui feront de notre projet de collaboration une réussite?

Pour plusieurs, la tâche peut sembler herculéenne. Or, il s’agit plutôt de se rappeler des principes déjà connus et d’en faire notre mantra vers le succès. Certains de ces principes sont de nature stratégique.

La première condition : développer une stratégie avant d’implanter une technologie

Cela semble évident? Pourtant, saviez-vous que c’est l’un des problèmes les plus fréquemment rencontrés, et ce, peu importe la grosseur de l’organisation? En effet, le manque de planification et l’absence de stratégie est l’une des principales causes d’échec des projets de collaboration (et de beaucoup de projets TI!). L’organisation choisit une technologie et l’implante, sans vision, sans objectifs d’affaires clairs, sans analyse de besoins étayée.

Ainsi, il faut avoir un plan de match avant même de commencer à penser à un outil. Parce que, pour que le projet fonctionne, il doit d’abord répondre à un enjeu stratégiquede l’organisation.

Ce plan de match devrait permettre de :

• développer une vision (à ce sujet, je vous invite à consulter l’article de mon collègue Yannick : Des mots qui ne doivent pas goûter le citron (http://www.afiexpertise.com/fr/publications/article/199))
• identifier, comprendre et documenter les besoins d’affaires
• définir les usages de partage, de collaboration et de communication qui correspondent à ces besoins
• identifier les fonctionnalités requises pour y répondre.

La deuxième condition : susciter l’adhésion de la haute direction et s’assurer de l’engagement et de la participation des leaders et des gestionnaires

Pour que notre projet soit un succès, il faut convaincre la haute direction avec des arguments clés et s’assurer de la contribution des leaders seniors.

La haute direction se concentre sur les chiffres, les résultats et la valeur ajoutée. Autrement dit, il faut lui parler affaires. En présentant notre stratégie dans un dossier d’affaires étayé, qui identifie les bénéfices directs que pourrait en retirer l’organisation (en l’associant à un ou plusieurs objectifs stratégiques), on vient d’établir le bien-fondé de la démarche.

Par exemple, le dossier d’affaires pourrait démontrer que le projet permettra de[1] (http://www.afiexpertise.com/admin/publications.php#_ftn1) :

• Augmenter la productivité
• Gagner en compétitivité et développer sa croissance grâce à une meilleure réactivité face aux appels d’offres, une meilleure cohésion d’équipe à l’échelle organisationnelle, une dynamique collaborative plus efficace, etc.
• Fidéliser les employés en les encourageant à valoriser leur expertise sur ce nouveau support
• Attirer et faciliter l’intégration de nouvelles recrues qui sont à la recherche d’organisation qui utilisent des outils de communication modernes et pour lesquelles l’usage des réseaux sociaux est manifestement ancré dans leur quotidien.
• Encourager l’innovation

De plus, la grande majorité des auteurs s’entendent pour dire que les leaders seniors et les gestionnaires doivent adhérer au projet sans quoi, les chances de succès sont faibles. Si les employés n’observent pas leurs gestionnaires et leaders utiliser les outils, pourquoi le feraient-ils? Ils doivent être les porte-étendards, les moteurs du changement de culture nécessaire.

Parce que ce n’est pas tout de démontrer le bien-fondé d’une pratique : il faut l’adopter !

[1] (http://www.afiexpertise.com/admin/publications.php#_ftnref1)http://lecercle.lesechos.fr/entrepreneur/tendances-innovation/221144450/cles-succes-deploiement-reseau-social-entreprise-rse (http://lecercle.lesechos.fr/entrepreneur/tendances-innovation/221144450/cles-succes-deploiement-reseau-social-entreprise-rse)