Adopter la méthode GROW pour devenir leader-coach

Dans un temps pas si lointain, gérer du personnel consistait à être une figure d’autorité et à contrôler. Un bon gestionnaire dirigeait ses employés en leur disant quoi faire et comment le faire. Il organisait le travail, prenait les décisions, trouvait les solutions, évaluait leur performance et s’assurait que ceux-ci savaient effectuer les actions justes pour répondre aux attentes de l’organisation.

Les paradigmes de l’ère actuelle - influencés par la complexification des enjeux organisationnels et la forte présence sur le marché du travail des générations y et z – chamboulent les pratiques du gestionnaire qui doit apprendre à adopter un style de leadership davantage basé sur le coaching, appelé leader-coach.

Pour comprendre en quoi consiste « agir en leader-coach » et comment adopter cette posture en se basant sur la méthode GROW (voir définition en bas de page), inspirée et théorisée par Sir John Withmore, je me suis entretenue avec Marie-Hélène Demers, VP Coaching et Leadership chez AFI Expertise.

Le leader-coach, c’est quoi ?

C’est un gestionnaire qui a la capacité, par la posture de coach qu’il adopte, d’élever le niveau de ses équipes en encourageant l’autonomie, la collaboration et la responsabilisation. À l’image du coach sportif, le leader-coach incite ses collaborateurs à développer leurs compétences afin que ceux-ci deviennent des vecteurs de responsabilisation et de changement au sein de leurs propres équipes.

Le leader-coach ne fait pas. Il pose plutôt les questions justes afin de pousser ses collaborateurs à réfléchir et à trouver les solutions à leurs problèmes par eux-mêmes. Le leader-coach éveille et développe les talents, en cultivant des habiletés clés comme :

• L'écoute
• La capacité à communiquer efficacement
• La rétroaction constructive
• Poser des questions puissantes
• Faire collaborer ses équipes pour être plus efficace
• Déléguer

Pourquoi adopter une posture de leader-coach ?

La complexification des enjeux organisationnels actuels fait en sorte que les gestionnaires n’ont plus la réponse à tout. C’est pourquoi les gestionnaires d’aujourd’hui ont besoin de développer des équipes autonomes et responsables capables de penser par elles-mêmes et de travailler en mode collaboration. Mettre l’intelligence collectives des équipes à profit est devenu inévitable.

Comment la méthode GROW peut aider à devenir leader-coach?

Plus facile à comprendre qu’à mettre en pratique, la méthode GROW est fondée sur 4 étapes clés et consiste à adopter une posture de coaching non-directive.

L’acronyme GROW fait référence à :

1. Objectif

Un de vos collaborateurs vous interpelle et souhaite discuter d’un sujet précis. Demandez-lui de prime à bord quel est son objectif par rapport à la discussion. Il n’est pas question, ici, de l’objectif qu’il souhaite accomplir pour un projet ou dans le cadre de son rôle au sein de l’organisation, mais précisément de ce qu’il souhaite retirer de cet échange.

Commencez avec une question simple, du genre : « À l’issue de notre conversation, avec quoi souhaites-tu repartir que tu n’as pas maintenant ? »

Préciser le but de l’échange permet d’orienter la conversation de façon efficace, d’optimiser le temps et de permettre au collaborateur de clarifier sa demande et de l’aider à se prendre en mains et développer son autonomie.

2. Réalité

Lorsque l’objectif de la conversation est établi, une prochaine bonne question à poser pourrait être, par exemple : “ Quel est ton réel défi par rapport à cette situation?​

Soyez attentif aux réponses. Au besoin, posez-lui des questions ouvertes qui s’ancrent dans le :

• Quoi
• Quand
• Où
• Qui

Ces angles bien précis l’amèneront à se poser dans la réalité. En ressortira une conversation dans le concret et plus constructive, car ancrée sur des faits précis. À cette étape, on ne demande pas le « pourquoi », car ceci aurait pour conséquence de diriger le collaborateur vers un questionnement qui serait de l’ordre des raisons et motivations, plutôt que des faits. Demander le pourquoi pourrait laisser chez le collaborateur un sentiment d’être jugé ou de devoir se justifier, ce qui nuirait au climat de confiance et brimerait la relation de coaching.

Lorsque vous demandez à votre interlocuteur de ralentir et de réfléchir de cette façon, celui-ci prend un recul qui favorise une exploration créative de sa situation. En s’engageant dans la réflexion, votre collaborateur porte un regard nouveau sur sa situation, ce qui lui permet de la voir autrement et plus globalement.

Par exemple, est-ce que votre collaborateur omet un élément important ? Parle-t-il des défis opérationnels en mettant de côté le côté humain ? Ou le contraire ?

3. Options

Il est possible que votre collaborateur fasse appel à votre aide et écoute attentive parce qu’il se sent bloqué. Il peut notamment penser que :

• « Il n’y a rien à faire. »
• « J’ai seulement 1 option. »
• « Je suis déchiré entre l’option A et l’option B. »

Votre travail en tant que leader-coach est de l’aider à s’ouvrir à une vision plus large, plus globale et plus profonde. Sortir des sentiers conventionnels de la conversation peut être aussi simple que de poser une question comme : « Si tu avais une baguette magique, qu’est-ce que tu ferais ? »

Ce genre de question dénoue les esprits et apporte un coup de fraîcheur et de créativité efficace à l’élargissement du champ de la conscience et des possibles sans filtre ni barrières. Parfois, il suffit d’une question pour changer le point de vue que quelqu’un porte sur une situation et ouvrir de nouveaux chemins d’action.

4. Volonté

Cette étape, laquelle ne vient pas naturellement dans les conversations, est constituées de 2 parties, soient :

1) Demandez à votre collaborateur quel est son plan d’action.

Pour ce faire, demandez-lui simplement : “ À partir de maintenant, qu’est-ce que tu souhaites faire, quel est ton prochain pas ? “ Ceci l’orientera à exprimer une ou des actions concrètes, ne serait-ce que le plus petit pas concret pour oser se mettre en mouvement.

2) Questionnez-le sur sa volonté d’action.

Terminez avec une question simple, du genre : « Sur une échelle de 1 à 10, dans quelle mesure es-tu prêt, engagé et responsabilisé à aller de l’avant avec ton plan d’action ? ».

Si la réponse est 8 ou plus, les chances qu’il se mette en action sont bonnes. Par contre, si la réponse est 7 ou moins, demandez-lui ce qui lui manque et ce dont il a besoin. Dans ce cas, votre travail est de guider votre collaborateur à explorer des options (étape 3 de la méthode GROW) pour l’accompagner à trouver par lui-même des pistes d’actions qui lui conviendront et qui éveilleront sa volonté d’agir.

Gestionnaire ou leader-coach ?

Bonne question ! La réponse n’est pas « OU », c’est « ET ». Le style de leadership basé sur le coaching, tel que décrit précédemment, se rajoute aux pratiques du gestionnaire communément appelées le « PODC » (planifier, organiser, décider, contrôler). Alors pour répondre à la question, je dirais qu’un bon gestionnaire aujourd’hui et demain, dans notre ère actuelle, devra exercer une gestion plus participative et délégative - tout en maintenant un cadre clair et une autorité sur des axes stratégiques – pour encourager le partage de la prise de décision et de l’autorité dans le but de faire grandir ses équipes et ses collaborateurs vers une plus grande autonomie et une co-responsabilité.

Et si on disait « gestionnaire-coach »?

Faites grandir vos équipes en découvrant notre parcours unique de leader-coach.

* GROW, qui signifie « (se) développer » en anglais, est un acronyme pour Goal, Reality, Options, Will (en français: Objectif, Réalité, Options, Volonté).