Comment implanter du coaching structuré

March 24, 2010, par Nicole Vachon

Quand on pense au coaching de formation à la tâche, on l'associe souvent à « formation sur le tas », avec ce que cette expression génère comme perception négative. Pourtant le coaching peut être aussi structuré que les autres méthodes de formation.

Ce truc du conseiller répond à la question : « Comment transformer du coaching non structuré en une méthode de formation uniforme, structurée et qui donne des résultats concrets et mesurables ? »

Considérons cette transformation comme un projet à implanter de façon stratégique en tenant compte des facteurs de réussite. Je vous expose ici les conditions de succès et les trucs pour les mettre en place lorsque, « dans la vraie vie », tout n'est pas parfait...

7 conditions de succès et des trucs pour surmonter les difficultés

1. Avoir un porteur de flambeau qui croit au projet, qui est prêt à consacrer temps et énergie à le gérer, qui saura le défendre, le promouvoir, faire adhérer et coacher les intervenants. Ce chef de projet est crédible et pour cela il est un opérationnel reconnu dans son milieu. Le responsable formation joue surtout un rôle-conseil auprès du chef de projet et l'accompagne tout au long du projet.

Difficulté : De prime abord, vous semblez être le seul à y croire assez fort et vous n'êtes pas dans les opérations.

Trucs : Portez le flambeau au début et donnez vous comme premier objectif d'identifier à qui vous le passerez. Préparez-vous à offrir beaucoup de soutien et de coaching à celui ou celle que vous aurez identifié(e), sans toutefois prendre sa place.

2. Obtenir l'appui réel de la direction, l'engagement des gestionnaires et la collaboration du syndicat. L'appui de la direction est communiqué à travers des messages et attentes clairs auprès des gestionnaires et employés impliqués. La direction achète le projet et est prête à payer le juste prix. Ce prix à payer, c'est, entre autres, libérer du temps, ajuster les attentes de rendement en fonction du projet et de son échéancier. C'est aussi souvent accepter une baisse de productivité à court terme parce qu'on croit à l'efficacité à moyen et plus long terme. Quant au syndicat, informez-le dès le début du projet, discutez des moyens mis de l'avant pour pallier au temps-ressource consacré au projet (ex. : ajout de personnel ou de temps supplémentaire), prévoyez comment sera reconnue la contribution des coachs.

Difficulté : On doute de la nécessité de structurer ce type de formation.

Trucs : Présentez le projet en faisant valoir les avantages pour l'entreprise, pour les gestionnaires, pour les coachs et pour les employés à former. Démontrez le retour sur investissements si on met en place du coaching structuré, ou ce qu'il en coûte de continuer à faire une formation sur le tas. Cependant, attention de donner l'heure juste en faisant aussi voir les impacts opérationnels d'une telle implantation.

3. Impliquer les divers intervenants dès le début du projet. Plus les coachs, supérieurs immédiats, formateurs, conseillers participent à la réalisation du projet, plus le projet est ajusté leurs besoins et plus il est facile de gérer au fur et à mesure les résistances, les contraintes et les difficultés potentielles.

Difficulté : Tout le monde y croit (comment peuton être contre la vertu… ?), mais personne n'est prêt à s'engager concrètement.

Trucs : Proposez un comité de travail composé des divers intervenants. Précisez la contribution attendue selon la fonction de chacun et la participation requise en termes d'activités, de durée et d'échéancier. Élaborez le plan de projet avec eux.

4. Identifier des coachs. Le choix des coachs est crucial dans un programme de formation où ils sont les principaux intervenants. C'est sur une base volontaire qu'ils s'engagent dans cette démarche. Outre le fait d'avoir l'expertise contenu et de pouvoir se rendre disponible, ils doivent remplir les critères de base d'un bon coach : qualités interpersonnelles, capacités de conceptualiser et simplifier son expertise, autonomie et sens de l'organisation, crédibilité auprès de ses pairs, du syndicat et de la direction.

Difficulté : Ce ne sont pas les meilleurs candidats qui se montrent spontanément intéressés ou le choix est limité par le nombre restreint qui possède l'expertise requise.

Trucs : Définissez un processus de sélection rigoureux. Développez et publicisez un profil du candidat recherché avec les critères de base, les qualités requises, les exigences et les engagements à respecter. Coachez au besoin ceux qui sélectionnent les coachs. Si votre bassin potentiel est limité, répartissez les responsabilités de coaching selon les compétences naturelles. Certains peuvent, par exemple, concevoir les outils, d'autres, donner le coaching. Ajustez la formation des coachs en conséquence.

5. Former les coachs. En fonction des responsabilités des coachs dans le projet, la formation vise une mise à niveau de leur expertise contenu, le développement des habiletés à coacher une autre personne, la formation à la conception d'outils de coaching, la formation à l'utilisation des outils développés par d'autres.

Difficulté : L'écart est grand entre les compétences requises et les compétences actuelles des coachs.

Trucs : Faites de la formation en groupe sur les techniques de coaching et faites du coaching pour assurer une intégration et donner du renforcement en fonction des difficultés individuelles. Coacher les coachs a aussi comme avantage de leur fournir un modèle de coaching.

6. Développer des outils simples qui uniformisent et structurent le coaching. Ces outilssont conçus par des coachs qui ont reçu la formation nécessaire. Il s'agit d'outils comme un plan de coaching, un guide de coaching, des aides à la tâche, des grilles d'évaluation, des outils de suivi pour le supérieur immédiat, etc.

Difficulté : On part de loin, les processus de travail sont peu ou pas documentés, les coachs n'ont pas l'habitude de concevoir.

Trucs : Définissez des standards et des exemples à partir desquelles les coachs apprendront et développeront leur matériel. Constituez un « kit » modèle qu'ils pourront reproduire.

7. Évaluer périodiquement les résultats et assurer un suivi efficace. Si le projet est d'envergure, un pilote permet d'évaluer et de s'ajuster avant une implantation massive. Le démarrage du projet suscite plus facilement l'enthousiasme et mobilise les ressources nécessaires. Dans le feu de l'action, on priorise souvent ce qui est urgent, pas nécessairement ce qui est important et donne des résultats à long terme. Assurer un suivi régulier permet de se remobiliser dans l'action pour éviter que le ballon ne se dégonfle.

Difficulté : En théorie, tout le monde est convaincu de l'importance de l'évaluation et du suivi. Dans la réalité, c'est ce qu'on laisse tomber plus facilement.

Trucs : Ne réinventez pas la roue. Intégrez l'évaluation et le suivi aux mécanismes existants de communication et d'information (ex. : point à l'ordre du jour d'une réunion régulière, envoi de courriel, mémo sur babillard, etc.). Le chef de projet et le responsable formation s'efforcent d'être eux-mêmes des modèles de suivi.

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