Changement d'approche en formation

CONTEXTE

Pourquoi avez-vous décidé de changer votre approche par rapport à la formation?

VPG: Le défi d’amélioration continue relevé par Bombardier Aéronautique a entraîné le remplacement de la structure de formation antérieure, conventionnelle et rigide. Par le passé, 15 formateurs internes étaient associés à la formation technique des 5 000 opérateurs syndiqués de la région de Montréal. Toute la formation donnée servait à répondre aux exigences de 68 certifications.

DÉMARCHE

Qu’avez-vous fait pour corriger la situation ?

VPG: Afin d’améliorer la situation, Bombardier Aéronautique s’est d’abord entendue avec Transports Canada pour :
• développer des profils de poste, et réduire de 68 à 6 le nombre de certifications au profit de vérifications moins formelles des habiletés techniques
• établir un processus de validation des compétences en opposition à un système de formation systématique
• mettre en place des comités de performance et des agents de performance.

Bombardier Aéronautique a par la suite scindé la formation en deux composantes : les formations initiales et les formations de performance. Nous confions maintenant à nos formateurs (qui deviennent des agents de performance) seulement les activités de formation à valeur ajoutée. Le reste (soit les habiletés de base et les certifications) est remis aux écoles d’aéronautique.

Votre équipe nous a ensuite aidée à développer les compétences en coaching à la tâche des formateurs, leur permettant de bien jouer leur rôle d’agents de performance. La formation, adaptée à notre contexte et à nos besoins spécifiques, se réalise actuellement en deux temps. D’abord, les agents participent à une formation en coaching à la tâche de deux jours, dont les principaux objectifs sont :

• S’entendre sur un mandat de coaching clair.
• Préparer et diriger une activité de coaching en utilisant une méthode simple et rapide.
• Expliquer et montrer clairement une tâche, et faire s’exercer l’apprenant.
• Évaluer les apprentissages.
• Donner des rétroactions justes et motivantes.
• Découvrir des trucs du métier pour développer l’autonomie de l’apprenant.

Pendant deux mois, les agents appliquent sur le terrain ce qu’ils ont appris, puis une formation d’une demi-journée les aide à devenir « coachs de coach » et à offrir du soutien à des opérateurs appelés à coacher d’autres opérateurs.

Devenant des agents de performance, les formateurs quittent leur salle de classe pour joindre les autres employés sur le plancher. Ces agents sont maintenant associés à un secteur de production (environ 10 postes de travail). Ils collaborent ainsi avec l’ensemble des intervenants (les supérieurs responsables de la production, les représentants qualité et de la SST, et les opérateurs). L’équipe décide en commun des écarts de performance à évaluer et à corriger. Dans 20 % des cas, la formation est la clé. Ce qui se traduit par du coaching et des aides à la tâche.

RÉSULTATS

Quels ont été les résultats de ce changement ?

VPG: D’abord, se conformer aux objectifs de Bombardier Aéronautique en ce qui concerne la réduction du gaspillage et la création d’un environnement valorisant.

Réduction du gaspillage : Un employé consacrant sept heures à la formation en salle ne retenait que 10 % de ce qui lui était enseigné. Il peut maintenant consacrer 30 minutes à la même formation et appliquer plus de 70 % de ce qui lui est enseigné. Conclusion : en changeant ainsi le processus de formation, Bombardier a redonné des dizaines de milliers d’heures de travail à la production.

Création d’un environnement valorisant : Les employés sont les premiers à commenter positivement ce changement. D’abord, les anciens formateurs jouent maintenant un rôle à valeur ajoutée, plus stratégique. Puis, les employés sont satisfaits, car on les consulte pour leurs besoins de formation, et leurs besoins sont comblés grâce à la structure en place. De plus, le changement permet :

• d’augmenter la polyvalence des employés
• de diminuer les courbes d’apprentissage : c’est-à-dire d’atteindre plus rapidement les temps standard (temps prévu pour chaque opération dans des conditions parfaites)
• d’augmenter la qualité des produits.

Le projet est actuellement en cours au Québec, en Ontario, au Kansas, au Mexique et en Irlande du Nord. Une fois qu’il sera complété, Bombardier Aéronautique sera mieux en mesure d’évaluer les avantages pour elle d’avoir opté pour une structure de production apprenante et les incidences de ce changement sur les 16 000 personnes concernées