Adaptation de l'article "Filling The Leadership Pipeline"

Le choix est clair. Les entreprises qui veulent émerger de la récession actuelle plus fortes et mieux positionnées pour rivaliser avec les autres dans la nouvelle économie doivent continuer d’investir dans la formation des employés, avec le souci d’assurer une relève compétente des leaders.

Pourtant toutes les entreprises ne font pas ce choix. Pour naviguer malgré les vents contraires de l’économie, certaines directions sont tentées de réduire leurs coûts en brandissant une hache plutôt qu’en élaborant un plan d’action. Elles cherchent à diminuer le nombre d’employés, sans trop s’attarder aux compétences et au leadership qu’elles perdent. De plus, elles vont réduire radicalement leurs investissements dans la formation des employés et les programmes de développement du leadership. Or ces directions font erreur. Elles n’ont pas conscience que le leadership et les compétences sont les pierres angulaires de leur entreprise et des clés pour sa survie en période difficile.

Selon Bersin and Associates (« Enterprise Learning, Recruiting and Talent Management 2009 : Predictions for the Coming Year », décembre 2008), pendant la récession de 2000, les organisations qui, pour réduire leurs dépenses, ont éliminé la formation et les programmes de développement des leaders ont réalisé plus tard que la reconstitution de leur expertise et de leurs capacités stratégiques avaient demandé au moins trois ans. Tandis que les entreprises dotées d’une culture axée sur les compétences ont réussi malgré les conditions difficiles, en grande partie grâce au maintien de leur engagement à l’égard des programmes de développement du leadership.

Une étude sur le leadership de Hewitt Associates (« Global Top Companies for Leaders Announced », 19 septembre 2007) a comparé les organisations les plus florissantes du monde avec plus de 500 autres organisations d’un peu partout sur le globe. La seule caractéristique qui distinguait les premières des secondes était qu’elles intégraient le leadership dans leur culture d’entreprise.

Qui est responsable du développement des leaders?

Ce ne sont pas seulement les Ressources humaines ou le Service de la formation qui veillent au développement des leaders, mais également la haute direction et les gestionnaires. En effet, tous les gestionnaires sont responsables du développement optimal de leurs employés et doivent les encourager continuellement à développer leur leadership. Et cela, même au prix de se séparer d’un employé talentueux, pour qu’il exerce son leadership dans un service différent. Les gestionnaires doivent devenir les mentors des leaders en devenir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de leur service, diffuser les connaissances essentielles, et offrir des évaluations et des rétroactions. Quant aux évaluations, plans de développement et promotions de ces « mentors », ils dépendent largement du succès avec lequel ils « éduquent » leurs subordonnés. Les bons leaders ont toujours jugé nécessaire de préparer leur succession. Une gestion efficace de la relève exige une planification soignée; la préparation des candidats, une forme de mentorat.

Trop souvent le développement du leadership et la planification de la relève sont considérés séparément, bien qu’ils visent un seul et même but : placer les bonnes compétences au bon endroit au bon moment. Or les employeurs ont tout avantage à intégrer la planification de la relève au processus de développement du leadership. Des actions mieux coordonnées, alignées sur les objectifs organisationnels, assureront la solidité de la relève à tous les niveaux.

La nouvelle économie requiert une nouvelle façon de penser

Il semble qu’un retour aux affaires telles que la plupart d’entre nous les ont connues ne soit ni possible ni souhaitable. Les entreprises qui veulent sortir gagnantes de la présente crise vont devoir adopter de nouvelles façons de penser. Elles vont devoir se réinventer en se débarrassant des structures d’entreprise inefficaces, redéfinir le leadership, réorganiser leurs pratiques autour de la gestion des talents, et réviser les régimes de rémunération pour aligner la paie sur le rendement. Elles vont devoir faire preuve de plus de soin, de créativité et de jugement pour déterminer comment elles utiliseront leurs talents.

De nombreuses organisations aujourd’hui positionnent leur main-d’œuvre pour l’avenir en s’engageant dans la gestion des talents. Elles donnent la priorité aux postes déterminants pour le succès actuel et futur de l’entreprise. Elles alignent les compétences de leur personnel sur celles exigées pour ces postes. Elles déterminent ensuite les activités d’apprentissage nécessaires pour préparer leurs employés.

Dans le cadre de la gestion des talents, les entreprises doivent tenir les employés de tous les niveaux – des travailleurs de première ligne aux gestionnaires et à la haute direction – responsables de l’atteinte des objectifs organisationnels et instituer des initiatives de rémunération en fonction du rendement.

En adoptant une approche globale de la gestion des talents – du développement et de l’affectation des talents à leur optimisation et à leur récompense –, les entreprises peuvent maximiser leurs investissements dans les compétences tout en augmentant la productivité, ainsi que la satisfaction, la loyauté et la fidélité des employés. Tous ces facteurs influent directement sur le bénéfice net de l’entreprise.

Voici quelques stratégies de gestion des talents :

Cultiver les talents existants : En cultivant les talents à l’intérieur de l’entreprise, plutôt qu’en les cherchant ailleurs, les entreprises conservent plus longtemps les employés compétents, abaissent les coûts de formation, et réduisent ou éliminent le cycle d’embauche.

Améliorer la satisfaction des employés : En appuyant les employés dans leur plan de carrière et leur désir de changer de poste, et en fournissant plus d’occasions de formation, les entreprises réduisent l’érosion de leur effectif et conservent leur précieux capital de connaissances.

Planifier la relève : Les organisations prospères dressent des plans de relève pour les postes indispensables et assurent de courtes transitions.

Transformer les évaluations de rendement : Loin de se contenter de l’évaluation annuelle, les entreprises effectuent des analyses continues de données relatives au rendement et les comparent aux exigences du poste, aux plans de relève et de carrière, ainsi qu’aux objectifs des employés et à ceux de l’organisation.

Connaître précisément les talents : En voyant et en analysant la qualité et la quantité des talents existants dans leur entreprise, la haute direction et les gestionnaires peuvent prendre des décisions éclairées qui leur permettront de s’ajuster rapidement aux conditions changeantes des affaires.

Bersin and Associates (op. cit.) prédisent que les organisations vont réellement réduire leurs coûts en réunissant les Ressources humaines, la fonction de formation et la gestion des talents.

Le meilleur moyen de préparer d’excellents leaders à leurs tâches

Les organisations mieux placées pour réussir dans la nouvelle économie sont celles qui comprennent leurs buts et leurs besoins, ainsi que les compétences requises pour répondre à ces besoins et atteindre ces buts. Au fait des talents, de l’historique du rendement et des buts de leurs employés, elles peuvent prendre des décisions éclairées basées sur une perspective globale.

En faisant correspondre les compétences et la formation des employés aux besoins et aux objectifs organisationnels, en récompensant la performance par la rémunération et en intégrant cette information dans un système de gestion des talents à l’échelle de l’entreprise, les organisations peuvent répondre rapidement et efficacement aux perturbations économiques et sont mieux en mesure de s’adapter aux priorités commerciales changeantes et aux conditions dynamiques du marché.