Partenaires d'affaires, au-delà du titre!

May 1, 2016, par Alain Beaudoin

Au cours des dernières années, nous avons eu le privilège d’accompagner plusieurs équipes en ressources humaines dans la réalisation de leur ambition d’être une véritable équipe de « partenaires d’affaires ». Parallèlement à ces interventions, nous avons aussi échangé avec plusieurs gestionnaires, tant en ressources humaines que des autres secteurs de l’organisation, et professionnels en ressources humaines sur leurs expériences respectives de ce type de transformation.

Au-delà de la tendance de fond que l’approche « partenaires d’affaires » représente, toutes les initiatives en ce sens ne portent pas leurs fruits. Bien au contraire. Cependant, elles sont suffisamment nombreuses pour nous permettre d’en tirer des enseignements ou, à tout le moins, de dégager d’importantes pistes de réflexion pour ceux et celles qui voudraient s’engager dans cette voie ou améliorer leurs résultats actuels.

DES COURANTS EN MANAGEMENT DES ORGANISATIONS QUI MODIFIENT NOTRE VISION DE LA GESTION…

Depuis le début du 20e siècle, le contexte des organisations et le management a beaucoup évolué. Plusieurs courants sont venus marquer les façons de faire et les cultures des organisations. Qualifiés dans certains cas de « saveur du mois » ou de « nouvelle mode », plusieurs de ces mouvements ont été bénéfiques pour les organisations et ont engendré des remises en question. En voici quelques-uns :

  • La rationalisation du travail et l’ingénierie au service des processus (Fréderic Taylor, …)
  • La psychosociologie industrielle (Elton Mayo, École de Paolo Alto, …)
  • La planification stratégique et l’approche d’analyse matricielle (Harvard business School, Boston Research Group, James McKenzie, Bruce Henderson, A.D. Little, …)
  • Le management de l’excellence et de la qualité (Tom Peters, Robert Waterman, Edward Deming, …)
  • L’entreprise du 3e type et l’organisation apprenante (Hervé Sérieyx, George Archier, Peter Senge, …)
  • La réingénierie des processus et le Lean Management (Thomas Davenport, Michael Hammer, Toyota, …)

Ces courants ont notamment eu des impacts majeurs sur les rôles et les responsabilités que les gestionnaires devaient exercer et assumer et sur les résultats qu’ils devaient produire. Plusieurs auteurs s’accordent à dire que le courant actuel pourrait avoir comme titre « le retour au fondement du management : les affaires ».

… ET NOTRE VISION DE LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES » !

Évidemment, les équipes en ressources humaines n’ont pas échappé à ces courants, les forçant à se repositionner, à se redéfinir tant au niveau de leur mission, de leurs rôles que de leurs contributions au sein même de leur organisation. Plusieurs penseurs et auteurs se sont penchés sur les grands mouvements qu’a connus la fonction « ressources humaines ». Voici les principaux :

L’ère des experts (Frédéric Taylor)

Ce mouvement fait l’éloge de l’expertise et de la connaissance profonde. Tout problème trouvait sa solution et toute question trouvait sa réponse sur un simple appel. Cependant, les solutions et les réponses n’étaient pas toujours simples. Les différents domaines d’expertise travaillent indépendamment les uns des autres. Transiger avec les ressources humaines pouvait être complexe : plusieurs experts pouvaient être appelés en renfort et le client devait arbitrer les différents points de vue. Les ressources humaines sont reconnues pour leur expertise de « contenu ».

L’ère des généralistes vs des spécialistes (Edgar Schein)

Ce mouvement fait l’éloge de la simplicité pour le client. Tout problème était soumis à un généraliste et analysé à travers un processus qui lui donnait une vision et une compréhension globales. Par contre, les solutions proposées n’étaient jamais mixtes. Les solutions privilégiaient toujours un domaine d’expertise au détriment des autres; la formation ayant été longtemps le remède à bien des maux. Les ressources humaines sont reconnues pour leur expertise de « processus ».

L’ère des conseillers en ressources humaines (Peter Block)

Ce mouvement fait l’éloge de la responsabilisation du client face à son problème. La prérogative est d’accompagner le client selon ses besoins dans une démarche où le conseiller aide le client à réfléchir à sa situation et trouver une solution satisfaisante pour lui dans les circonstances. Le conseiller doit développer et maintenir une solide relation de collaboration avec son client et servir d’interlocuteur privilégié. Les ressources humaines sont reconnues pour leur expertise de « relation ».

L’ère des partenaires d’affaires (Dave Ulrich)

Ce mouvement fait l’éloge de l’organisation et de sa réalité d’affaires. La prérogative est de situer le problème face aux enjeux et objectifs d’affaires du client et de son organisation, d’avoir une vision intégrée et d’aider le client à faire les meilleurs choix pour lui et pour l’organisation. Analyser le problème uniquement sous l’angle des ressources humaines ne suffit plus. Une vision multiangles est indispensable. Les ressources humaines sont reconnues pour leur capacité à jongler avec les expertises de « relation – processus – contenu ».

DES PASSAGES DICTÉS PAR LA NÉCESSITÉ D’ÉVOLUER POUR LA FONCTION

Chaque ère amenait l’équipe des ressources humaines à apporter une contribution appréciable à ses clients et, ultimement, à l’organisation. Malheureusement, cette contribution était accompagnée de certains effets néfastes. L’organisation tolérait ces effets jusqu’au point de rupture. La pression ressentie par la fonction « ressources humaines » rendait nécessaire son évolution et le passage vers une nouvelle ère.

1er passage : de l’ère des experts à l’ère des généralistes et des spécialistes

L’ère des spécialistes avait pour effet de confiner la fonction des ressources humaines à un rôle transactionnel, d’exécution et de contrôle. Il fallait répondre aux demandes en croissance, souvent avec peu de marge de manœuvre dans le temps et de façon réactive. La contribution de la fonction des ressources humaines amenait des résultats bien réels, mais essentiellement à court terme. La nécessité de travailler sur les causes des problèmes plutôt que sur les effets apparents s’imposait. Il faillait des spécialistes capables d’aller au fond du problème technique complexe, mais il fallait, aussi, des généralistes capables de comprendre le problème dans son ensemble et sous toutes ses dimensions en ressources humaines.

2e passage : de l’ère des généralistes et des spécialistes à l’ère des conseillers en ressources humaines

L’ère des généralistes et des spécialistes avait pour effet de créer de la confusion au niveau des responsabilités entre les deux types de professionnels en ressources humaines, notamment en ce qui concerne les tâches associées au rôle transactionnel, d’exécution et de contrôle. Une confusion existait aussi au niveau des limites du rôle de la fonction « ressources humaines » face au problème du client. La plupart du temps, le client se voyait déposséder du problème et avait tendance à laisser le champ libre aux professionnels, à se déresponsabiliser. Finalement, les solutions proposées par l’équipe des ressources humaines étaient unidirectionnelles, conservatrices, ne visaient qu’en partie les causes du problème et mobilisaient difficilement le client, car inadaptées à la réalité du client (contraintes, limites, enjeux, etc.). Il fallait donc la venue d’un professionnel qui comprenne parfaitement le client et sa réalité, capable d’être un véritable collaborateur un professionnel qui respire le même air, en mesure de proposer des solutions adaptées à la réalité du client qui produisent des résultats de façon durable.

3e passage : de l’ère des conseillers en ressources humaines à l’ère des partenaires d’affaires

L’ère des conseillers en ressources humaines obligeait, enfin, la fonction « ressources humaines » à sortir de ses bureaux et à aller rejoindre le client dans sa réalité. Le succès du conseiller reposait en grande partie sur sa capacité à bâtir et maintenir une relation de collaboration, de trouver le point d’équilibre entre se soumettre ou s’imposer au client. Il n’était plus nécessaire d’avoir des mandats ou des projets pour être en relation avec son client. Pour une fois, les conseillers étaient aux premières loges : ils pouvaient enfin se départir de leur étiquette de « solutionneurs de problèmes » pour œuvrer au développement. L’ère des conseillers en ressources a pour effet de mettre la relation au premier plan et de chercher à la protéger à tout prix. Cette ère a également permis de révéler les limites des cadres de référence et des modèles d’analyse utilisés par les conseillers en ressources humaines. Il fallait donc un professionnel en ressources humaines qui parle le langage des affaires et qui comprenne la réalité des affaires, un professionnel intéressé à évoluer et à développer sa relation avec son client dans une perspective à moyen et long termes.

RÉUSSIR LE PASSAGE À L’ÈRE DES PARTENAIRES D’AFFAIRES

Les initiatives en ce sens, tant celles couronnées de succès que celles aux succès mitigés, renferment toutes des apprentissages utiles. Considérer ces constats pourrait vous aider à réalisr ou faciliter le passage dans lequel vous êtes possiblement.

  • Être un partenaire d’affaires n’est pas une prétention, mais un état de fait. Nous sommes véritablement le partenaire d’un client que lorsqu’il nous reconnait comme tel. Pour ce faire, nous nous devons de comprendre réellement la réalité des affaires de notre client et que nous savons utiliser le même langage.
  • Réussir ce passage nécessite une vision claire de ce que nous voulons devenir, mais exige que nous regardions ce que nous sommes vraiment, que nous regardions la réalité telle qu’elle est, avec courage, lucidité et humilité.
  • Réussir nécessite aussi l'utilisation d'une démarche organique (par oppossition à linéaire) où chacune des étapes franchies permet de mieux définir la prochaine. On n'est plus à l'ère de définir notre offre de service, on change dans l'action et c'est le client qui va nous le dire.
  • Ce type de passage nécessite l’utilisation d’une démarche organique (par opposition à linéaire) où chacune des étapes franchies permet de mieux définir la prochaine.
  • Les clients doivent participer activement à la démarche.
  • Certaines compétences sont essentielles pour jouer un rôle de partenaire d’affaires d’une façon crédible : le sens des affaires, la vision stratégique, la gestion du changement et la créativité. Chacune de ces compétences doit s’appuyer sur des pratiques et des modèles solides.
  • L’équipe DO ou le consultant qui soutient le passage doit être le reflet du passage qu'il tente d'enseigner dans sa démarche et ses façons de faire.
  • Se doter d’un modèle de structure qui soit efficace. Le modèle le plus utilisé (et ce n’est pas le seul) propose la structure suivante : équipes des partenaires d’affaires (en 1re ligne) – centres d’expertise (en 2e ligne) - administration RH (en 3e ligne).

UN 4E PASSAGE EST-IL EN COURS D'ÉMERGER ? L’ÈRE DE L’ÉQUIPE RH COMME PARTENAIRE D’AFFAIRES DE L’ORGANISATION.

Au-delà du titre qui a été consacré par un titre, être un partenaire d'affaires et d'abord et avant tout un état d'esprit qui doit habiter tous les membres de l'équipe RH. L’équipe doit devenir le partenaire d’affaire de l’organisation. Pour y arriver, les membres de l’équipe RH doivent revoir leur façon de collaborer entre eux et tous doivent maîtriser les affaires des clients. Un nouveau passage qui se dessine?

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