Management et IA : entre transformation, leadership augmenté et intelligence humaine

Conférence Afi U. et Variations International 
Délégation Générale du Québec à Paris

Rédaction basée sur la transcription de la conférence du 19 février 2026

Comment les organisations peuvent-elles se réinventer en continu face à la révolution de l'intelligence artificielle ?

Marie-Pier St-Hilaire, CEO de la Famille Edgenda et d'Afi U. École des organisations, et Catherine Tanneau, CEO et co-fondatrice de Variations International, ont répondu à cette question lors d'une soirée-conférence organisée à la Délégation générale du Québec à Paris. Compte rendu d'une conversation riche, nourrie de recherches de terrain et d'expériences concrètes de transformation.

1. Un monde du travail en mutation profonde : chiffres et réalités

Les indicateurs sont éloquents. Selon l'étude McKinsey, 30 % des heures travaillées aux États-Unis seront réallouées dans les deux prochaines années. Cela ne signifie pas que les emplois seront complètement impactés, mais que les fonctions et les métiers seront profondément réorganisés. 

Le Forum économique mondial estime, quant à lui, qu'entre 65 et 85 millions d'emplois dans le monde vont être soit radicalement transformés, vont soit complètement disparaître, et ce, alors que près de 100 millions de nouvelles activités émergeront dont la plupart sont encore inconnues aujourd’hui! 

Ces chiffres illustrent un paradoxe central : l'ampleur de la transformation annoncée est sans précédent, et elle s'accompagne d'un potentiel de création inédit. La vraie question n'est plus de savoir si les organisations vont changer, mais à quel rythme et comment elles s'y préparent.

L'un des angles morts les plus révélateurs de ce paradoxe tient à l'auto-formation. Beaucoup d'organisations tablent sur le fait que leurs collaborateurs vont apprendre par eux-mêmes. Or, seuls 10 % des individus sont naturellement outillés pour apprendre de manière autonome, sans direction ni cadre. Miser exclusivement sur l'autoformation, c'est donc méconnaître la réalité de la grande majorité des équipes. 

L’enjeu majeur pour les organisations est triple : déployer les outils IA pertinents pour optimiser leurs processus, inventer une nouvelle organisation du travail et mettre en place des parcours de formation et d’accompagnement pour les collaborateurs.

2. Des transformations structurelles : d’une logique « Run & Build » à une évolution continue

Pendant longtemps, les organisations ont fonctionné selon une logique d’ « Exploitation & Exploration » (le « Run and Build ») : d'un côté, gérer et optimiser l'existant ; de l'autre, construire le futur en parallèle. L'ère de l'IA abolit ce dualisme. Il n'est plus possible de mener les deux séquentiellement. Il faut désormais les conduire simultanément, ce qui exige une plus grande collectivité et une redéfinition profonde des modes de fonctionnement.

Marie-Pier St-Hilaire identifie trois leviers essentiels pour naviguer dans cette évolution :

1. Maîtriser ce que l'on veut changer. Cela suppose d'impliquer les dirigeants dans une compréhension fine de l'innovation à la fois dans la gestion du quotidien et dans la construction de l'avenir.

2. Repenser les processus à partir d'une page blanche : « si nous n'avions aucune contrainte, comment construirions-nous nos modèles d'affaires ? ». Cet exercice de projection libère un espace d'innovation souvent insoupçonné.

3. Définir des indicateurs de performance (KPIs, ou Key Performance Indicators) et des indicateurs de comportements (KBIs, ou Key Behavior Indicators), pour relier les gains attendus aux transformations humaines réelles.

3. La fonction RH au cœur de toutes les transitions

La fonction des ressources humaines se trouve à l'intersection de plusieurs transitions simultanées, ce qui en fait l'un des postes stratégiques les plus exigeants de la décennie.

La transition générationnelle

Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail affichent un rapport bien différent à l'emploi : quête de sens, équilibre vie professionnelle-personnelle, mobilité rapide entre les postes. Attirer, embarquer et fidéliser ces talents requiert des managers capables d'incarner un leadership inspirant et de proposer des parcours de carrière clairs et évolutifs.

La transition écologique

Si ce sujet est momentanément sorti des radars médiatiques, il reste une préoccupation centrale pour les jeunes générations, qui s'attendent à trouver dans leurs entreprises une conscience environnementale réelle. L'essor de l'IA, particulièrement énergivore, complexifie encore cette équation.

L'engagement et la révolution IA

À ces défis s'ajoute la montée en puissance des agents IA. Alors que Catherine Tanneau intervenait dans une conférence à Columbia University en 2024, le CTO de Microsoft affirmait que dans moins de deux ans, chaque manager aurait probablement entre 10 et 30 agents IA à piloter et que certaines équipes seraient entièrement managées par ces agents. Ce qui semblait futuriste il y a quelques mois paraît aujourd'hui presque inévitable.

4. Le manager augmenté : trois compétences clés pour l'avenir

Contrairement à ce que certains prophètes de la technologie ont pu avancer, le rôle de manager (gestionnaire) ne disparaîtra pas. Il va se densifier. Les trente-cinq mille personnes formées annuellement par Afi U. le confirment : les compétences d'humanisation du leadership deviennent plus précieuses, et non moins, à mesure que l'IA progresse.

Trois compétences émergent comme déterminantes pour un « manager augmenté », c’est à dire un manager qui intègre l'IA dans plus de 30 % de ses fonctions :

• Une forte conscience systémique : la capacité à lire son environnement en trois dimensions : équipes, organisation, société pour prendre des décisions éclairées au-delà de données brutes non contextualisées.
  
• La contextualisation : automatiser pour automatiser n'a aucun sens. Le manager doit savoir où l'IA crée de la valeur et où l'intervention humaine reste irremplaçable. Cela passe aussi par une maîtrise technologique plus directe. Certaines organisations québécoises font désormais dépendre les équipes « Tech/IA » directement du CEO.
  
• L'empathie et la personnalisation des relations collectives : dans un monde où les collaborateurs, toutes générations confondues, cherchent à préserver ou construire leur identité professionnelle, le manager doit être capable d'individualiser son mode de gestion et son accompagnement des collaborateurs. C'est ce que certaines organisations traduisent concrètement par des approches dites « skills-based » (approche par les compétences), plus transversales qui sont appelées à dépasser les fonctions et les métiers eux-mêmes.
  

5. Trois formes d'intelligence que l'IA ne remplacera pas

Les travaux de recherche de Catherine Tanneau et ses collègues du Lab Leadership d’HEC Paris, Julien Jourdan et Emmanuel Coblence, ont été menés à la fois à partir d'entretiens qualitatifs et de cinq outils d'IA mobilisés en parallèle permettant d'affiner encore ce tableau.

Les fonctions les plus facilement substituables par l'IA ? Beaucoup d’activités liées au management traditionnel, telles que la planification, l'organisation des processus de travail, la conformité réglementaire… Il s’agit surtout de toutes les activités structurées, qui reposent sur des données factuelles, où les machines excellent déjà à plus de 65%.

En revanche, trois formes d'intelligence demeurent profondément humaines, qui elle relèvent plus du leadership que du management.

L'intelligence sociale

La capacité à tisser des liens, à écouter, à questionner, à créer une présence authentique. C'est le ciment social d'une organisation. Les collaborateurs, jeunes ou moins jeunes, savent immédiatement si leur manager est vraiment présent pour eux, s’il les écoute ou s'il pense à autre chose. Cette présence ne s'imite pas, elle s’incarne au quotidien et se déploie dans la relation. Elle est une source importante d’engagement et de motivation.

L'intelligence créative

Celle-ci dépasse la recomposition de données existantes. L'exemple du « Divine Move » au jeu de go, le célèbre « coup 78 », ce coup absolument inédit, non répertorié issu de l’intuition et du génie humain, joué par Lee Sedol dans une de ses parties contre l’ordinateur a réussi, à déstabiliser l'ordinateur AlphaGo! Cela illustre parfaitement ce que la machine ne peut pas produire : une fulgurance disruptive, une idée qui n'existait nulle part et qui surgit soudainement. C'est ce type d'intelligence qui a fait naître toutes les innovations de rupture ; tant en termes de produits que de modèle d’affaires comme Airbnb ou Uber.

L'intelligence somatique

L'énergie, l’incarnation des décisions, le passage à l'action, l'intuition physique : autant de dimensions que les IA n'auront jamais. L’intelligence somatique est avant tout corporelle et a été longtemps négligée dans la sphère professionnelle et managériale. Aujourd’hui on découvre qu’elle est pourtant centrale dans toute conduite du changement. Car changer, c'est créer de nouvelles routines et ces routines s'inscrivent dans le corps autant que dans l'esprit. C'est précisément ce qui permet aux leaders d'aller vite et de décider dans l'incertitude et aussi ce qui génère de la mobilisation d’équipes au service d’un projet « j’ai envie de suivre mon boss, il m’inspire confiance, il est proche du terrain… » ou à l’inverse de la démotivation « cela sonne faux, je ne crois pas ce que mes chefs nous ont dit leurs paroles sont déconnectées de leurs actes... ».

6. Un partenariat fondé sur le sens, le lien et la valeur

C'est dans ce contexte que s'inscrit le partenariat entre Afi U., leader de la formation continue francophone au Canada, qui célèbre cette année ses 25 ans, et Variations International, boutique parisienne d'accompagnement des transformations organisationnelles et détentrice d’une école de coaching reconnue internationalement, Activision Coaching Insitute, fondée par Catherine Tanneau et Paul Delahaie.

Trois valeurs communes ont scellé cette alliance : 

1. Sens : donner une direction et une raison d'être à l'action

2. Lien : travailler avec des personnes avec lesquelles on partage des valeurs et on a envie de collaborer

3. Création de valeur : humaine, économique et sociétale.

Ensemble, les deux organisations développent des programmes intégrant la plateforme B12, qui permet de mesurer l'acquisition de comportements en situation de travail et non plus seulement les acquis cognitifs. Elles s'appuient aussi sur le Campus IA d'Afi U., conçu autour de dix-huit métiers ciblés pour leur exposition aux disruptions de l'IA (ressources humaines, TI, gestion, légal, commercialisation, finance et comptabilité, conseil, exécutif).

Ce partenariat franco-québécois va bien au-delà de l’accord commercial. Il traduit une conviction partagée : face à la transformation permanente, les individus et les organisations ne peuvent avancer seuls. Former, accompagner et mesurer sont devenus des enjeux de sens, de responsabilité et de cohérence.

En conclusion

La révolution de l'IA n'annonce pas la fin du management humain. Elle en recompose les contours, en amplifie l'exigence et en déplace les priorités. Les managers de demain seront ceux qui auront su conjuguer la maîtrise des outils technologiques avec une intelligence sociale, créative et somatique, que nulle machine ne peut reproduire de manière authentique et incarnée.

Upskilling ou reskilling ? Les deux ! Et de plus en plus souvent en même temps! 

Apprendre, désapprendre, réapprendre : telle est la nouvelle grammaire des organisations qui veulent rester pertinentes dans un monde en évolution continue.

À propos

Marie-Pier St-Hilaire
CEO, Famille Edgenda, fondatrice Afi U.

Marie-Pier, entrepreneure québécoise d’impact et CEO de la Famille Edgenda, a façonné l’une des organisations canadiennes les plus influentes en transformation des affaires, technologies de pointe et développement des talents. Lauréate de nombreux prix prestigieux, elle incarne un leadership visionnaire, audacieux et inclusif.
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Catherine Tanneau
CEO, Variations International & Activision Coaching Institute

En tant que CEO de Variations et de l’Activision Coaching Institute, professeure en leadership à HEC Paris, autrice et conférencière, Catherine aide les leaders à naviguer dans des environnements complexes et multiculturels et à faire face aux transformations à venir.

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