Lecture : Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback

February 15, 2009, par Alain Beaudoin

Tout le monde veut faire du bon travail. Mais beaucoup de gestionnaires ne sont pas conscients de l’effet de leurs comportements sur les autres et ne peuvent préciser les compétences qui contribueront à leur réussite. Écrit par des cadres du Center for Creative Leadership (CCL) – un centre de recherche et de formation reconnu qui se spécialise dans le développement des leaders –, Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback s’ouvre sur ce constat. Un constat justifiant, entre autres raisons, l’utilisation de la rétroaction 360 degrés, qui consiste à recueillir du feedback de l’entourage d’un employé – ici un gestionnaire – dans le but de tracer un portrait réaliste de son travail, de l’aider à prendre conscience de ses forces et de ses points à améliorer, et enfin de lui fournir des pistes d’amélioration.

Ce livre, qui se lit très facilement, notamment à cause de ses tableaux récapitulatifs, présente l’approche préconisée par le CCL. Comme cet organisme constitue une source très crédible, nous pouvons ranger la rétroaction 360 degrés parmi les meilleures pratiques. L’approche du CCL repose sur trois principes simples :

  1. Les gestionnaires peuvent apprendre et devenir de meilleurs leaders grâce à une bonne connaissance de soi.
  2. Le développement des compétences est un processus continu qui s’effectue dans l’action.
  3. Un feedback provenant de multiples sources facilite le processus.

Comment l’entreprise peut-elle utiliser la rétroaction 360 degrés? L’essentiel du processus tient dans les points suivants :

  1. Déterminer les objectifs de l’initiative : Qu’est-ce que veut obtenir l’entreprise? Dans quelle intention? Pourquoi maintenant? Qui vise-t-elle ? Quels résultats attend-on?
  2. Évaluer le niveau de maturité des personnes visées, ainsi que celui de l’organisation : Les participants doivent être prêts pour la rétroaction 360 degrés, mais également la direction (qui doit croire au bien-fondé de la stratégie et être prête à changer elle aussi), les supérieurs des participants (qui doivent soutenir et faciliter le développement continu des participants) et les évaluateurs (qui doivent comprendre le pourquoi de la démarche et fournir une rétroaction juste et honnête).
  3. Préciser le processus suivi pour gérer la rétroaction 360 degrés.
  4. Choisir ou élaborer un outil de mesure valide et fidèle. Les compétences – qu’il s’agisse de connaissances, d’habiletés ou d’attitudes – et les autres facteurs mesurés doivent être pertinents pour l’organisation.
  5. Effectuer la collecte des données et procéder à la préparation des rapports.
  6. Communiquer les résultats aux participants (individuellement ou en groupe).
  7. Offrir du soutien aux participants afin d’assurer un développement continu.
  8. Effectuer un bilan final et évaluer l’atteinte des objectifs.

Il ne s’agit pas d’offrir au hasard une rétroaction 360 degrés à un gestionnaire en difficulté ou à haut potentiel, mais d’intégrer cette pratique dans la stratégie de développement des compétences des sociétés. Même si traditionnellement cet outil a surtout servi aux dirigeants d’entreprise, le CCL prétend qu’il sera employé à tous les niveaux de l’organisation dans un proche avenir.

De plus, le CCL préconise l’utilisation de la rétroaction 360 degrés à des fins de développement seulement, et non comme outil d’évaluation du rendement. L’information collectée doit rester confidentielle, le participant étant la seule personne à qui on communique les résultats. Le partage de cette information avec un coach ou un supérieur hiérarchique constitue un choix des participants et non une obligation.

La façon dont les résultats sont transmis aux participants revêt une grande importance. Voici quelques conseils qui concernent la remise des rapports à un groupe :

  1. Clarifier la raison d’être et les objectifs du processus de rétroaction et les attentes qu’il suscite chez les participants.
  2. Discuter des principes de la rétroaction 360 degrés – il est important que les participants comprennent la nature des données recueillies et les avantages qu’ils peuvent en tirer.
  3. Expliquer aux participants comment interpréter leur propre rapport en les familiarisant avec sa présentation et son contenu au moyen d’un rapport type.
  4. Distribuer les rapports individuels.
  5. Allouer du temps aux participants pour qu’ils prennent connaissance des données et répondent à quelques questions nécessitant une réflexion.
  6. Expliquer l’utilisation des exercices d’analyse de données et du guide de planification du développement, le cas échéant.
  7. Expliquer l’organisation matérielle des activités de développement individuelles prévues au calendrier, le cas échéant.

L’encadrement fourni aux participants favorisera une analyse rigoureuse des données et l’établissement de plans de développement individuels. Les supérieurs immédiats soutiendront les participants à la rétroaction 360 degrés grâce à un suivi des plans de développement et à la délégation de mandats choisis en fonction des besoins des personnes et de l’entreprise.

Selon notre expérience, la rétroaction 360 degrés n’est pas toujours utilisée de façon appropriée ni de façon optimale :

  • On emploie parfois la rétroaction 360 degrés pour aider des employés qui présentent des problèmes de comportement. On espère une prise de conscience qui les amènera à corriger la situation. Bien que désagréable, une rencontre avec le gestionnaire serait plus indiquée.
  • Une rétroaction 360 degrés associée à un programme de formation standardisé envoie des messages incohérents : le développement devrait cibler des besoins spécifiques, mais on n’offre aux participants qu’un « prêt-à-porter » unique. Aussi les participants poursuivent rarement leur développement dans le sens indiqué par la rétroaction. De plus, à un certain niveau de gestion, la formation standardisée perd beaucoup de sa pertinence. L’accompagnement par un coach de gestion serait alors à privilégier.

Il s’avère important que l’entreprise clarifie ses intentions avant de mettre en œuvre un processus de rétroaction 360 degrés. Il s’agit pour elle de bien coordonner ses efforts. En effet, la rétroaction 360 degrés doit être cohérente avec les valeurs de l’organisation, notamment les valeurs de gestion. De plus, souvent la rétroaction 360 degrés vise à la fois l’amélioration des compétences, l’implantation d’une culture de service et la rupture des silos fonctionnels.

Si votre organisation n’est pas prête pour la rétroaction 360 degrés, peut-être pourriez vous commencer par une approche à 180 degrés... de façon plus informelle, en soutenant l’utilisation de sources multiples de rétroaction à des fins de développement, en amenant une à une les pratiques décrites précédemment.

FLEENOR, John W., Sylvestor TAYLOR et Craig CHAPPELOW, Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback, San Francisco, Pfeiffer, 2008, 128 p.

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