Lecture : La mesure de la performance non financière

February 15, 2004, par Jean-François Bonnes

Avant de commencer votre lecture, je voudrais que vous pensiez à un mécanisme de montre. Vous savez ce genre de mécanisme avec plein d’engrenages qui ultimement font avancer les aiguilles sur le cadran. Vous le voyez ? Parfait, continuons…

Je vous propose un résumé d’article rédigé par Christopher D. Ittner et David F. Larcker (http://hbr.org/2003/11/coming-up-short-on-nonfinancial-performance-measurement/ar/1). Tirant leur analyse d’une enquête auprès de 60 entreprises et de près de 300 cadres supérieurs, cet article aborde la mesure de la performance dite « non financière ». Il se présente en deux parties : dans un premier temps, les auteurs décrivent les 4 erreurs à ne pas commettre lorsqu’il s’agit d’identifier des indicateurs de performance non financiers. Ensuite, ils proposent une démarche pour nous guider dans la mise en place de ces « facteurs non financiers ».

Ce sont des questions que j’affectionne particulièrement. Pourquoi? Parce que selon moi, la performance dans le développement organisationnel (DO) repose essentiellement sur la mesure d’indicateurs intangibles. Et c’est là, dans cette complexité, que la gestion des RH devient une vraie valeur ajoutée. Ensuite parce que la définition de la performance non financière reliée au développement organisationnel prend tout son sens, car elle s’inscrit dans le cadre de la stratégie de l’organisation. Ce qui implique que la dite stratégie soit clairement définie par la Direction. Il est donc vital d’établir des liens entre la ou les mesures non financières et la stratégie de l’organisation.

Une fois cette première erreur évitée, reste la question de la mesure de la performance : aura-t-elle un impact significatif sur les résultats financiers? Repensez à notre mécanisme de montre… Le premier engrenage que je vais mettre en mouvement est-il le bon pour permettre une croissance des résultats? Seulement 21 % des entreprises participantes ont mesuré les résultats ! Comment ont fait les 79 % pour savoir si l’engrenage enclenché était le bon?

La troisième erreur réside dans la définition même de l’objectif, cela revient à se poser la question suivante : est-ce que le dernier engrenage actionné va réellement contribuer à la performance financière de l’organisation? Même si l’enchaînement des engrenages est parfait, si le dernier à être actionné ne fait pas avancer l’aiguille, c’est une perte de temps ! Enfin la quatrième erreur intervient dans la mesure elle-même : 55 % des cadres interrogés ne mettent pas en place des systèmes de mesure de la performance stratégique ou les mesurent mal à cause de la difficulté de quantifier des résultats qualificatifs.

Face à ces quatre erreurs à éviter, les auteurs proposent une démarche pour profiter pleinement de la mesure de la performance non financière :

  1. La création d’un modèle causal (le fameux mécanisme de notre montre avec tous ces engrenages)
  2. La collecte des données : partir de l’existant (par exemple, voir dans les SIRH ce qui peut être exploitable)
  3. La transformation des données en information
  4. La révision constante du modèle : analyse et mesure corrective pour affiner le mécanisme global
  5. Des décisions fondées sur les constatations : ultimement, toute cette démarche est une aide à la prise de décision des dirigeants. Et les auteurs rejoignent un point de vue largement partagé (Hélène BERGERON, 2002) (http://web.hec.ca/airepme/images/File/2002/151FA%20-%20HeleneBergeron.pdf)
  6. Évaluation des résultats

Je comprends donc qu’un tel système de gestion, car c’est un système, doit vivre. Il doit évoluer. Il doit s’adapter aux réalités de l’organisation. Et ce serait ma conclusion : quels que soient la méthode utilisée et les indicateurs mesurés, tout va reposer sur les données compilées qui peuvent venir de plusieurs endroits dans l’organisation. Ce qui renvoie à des enjeux de communication entre les différents acteurs et nous fait poser la question : les données circulent-elles efficacement entre les personnes/services?

Voilà un bel indicateur de performance non financière qui pourrait être mesuré! N’est-ce pas?

Source : « La mesure de la performance non financière : un coup d’épée dans l’eau? », Christopher D. Ittner et David F. Larker, Harvard Business Review, www.hbr.org (http://www.hbr.org/), 14 pages, nov. 2003.

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