Le Leadership du changement : entrevue avec Sylvie Charbonneau

March 24, 2010, par Sylvie Charbonneau

Ayant commencé sa carrière comme informaticienne en 1978, Sylvie Charbonneau a rapidement réalisé que les humains étaient aissés pour compte dans ce monde de systèmes et de processus. Plus tard, quand elle s’est retrouvée à la tête d’une équipe «business» ayant comme responsabilité d’implanter un changement informatique et organisationnel majeur, elle a trouvé sa voie. Depuis près de 25 ans, elle consacre ses énergies à soutenir les organisations et leurs leaders dans l’introduction de changements. Elle les aide à améliorer leurs performances et à atteindre leurs objectifs d’affaires.

Quels sont les enjeux majeurs pour une entreprise lors de la mise en place de projets transformationnels?

Il y a trois enjeux majeurs, selon moi :

  • L’alignement de la direction : tous les membres du comité doivent être capables de donner une vision commune du changement pour raconter la même histoire de transformation. Cette histoire doit répondre à cinq grandes questions stratégiques :
    • La cible de la transformation : on construit une nouvelle vision de l’organisation, un peu comme lorsqu’on construit un casse-tête avec des pièces que l’on assemble. Tous les membres de la direction doivent pouvoir véhiculer la même image de cette nouvelle vision.
    • Le pourquoi du changement : si les employés ne comprennent pas pourquoi il faut changer, l’adhésion au changement est très difficile.
    • L’urgence de la transformation : Les employés doivent comprendre pourquoi changer maintenant. Ils sont souvent déjà bien occupés avec leurs projets et responsabilités quotidiennes, alors bien souvent, les réactions sont plutôt peu accueillantes ou engagées. Pourquoi maintenant et pas plus tard? Il faut créer le sentiment d’urgence.
    • La manière dont cela va se passer : comprendre quelles seront les grandes étapes de la transformation
    • L’objectif du changement : comprendre ce que l’organisation cherche comme résultat et bénéfice à l’issue de la transformation et être capable de mesurer l’atteinte de ces objectifs.
  1. Le soutien constant de la direction : les employés qui vivent une transformation doivent percevoir que cela est une priorité de la haute direction. Il ne s’agit pas pour la direction d’annoncer un changement, de déléguer et de poursuivre sa réflexion sur d’autres éléments. Les employés ont besoin de recevoir des messages démontrant l’engagement de la haute direction envers ce projet transformationnel au quotidien.
  2. Le soutien apporté aux cadres intermédiaires : ils vivent également cette transformation et ont des préoccupations, ils peuvent questionner le changement, s’inquiéter de perdre leur poste…Pour être en mesure de soutenir leurs employés et de répondre à leurs questions, les cadres doivent être eux-mêmes soutenus par la direction. Ils seront de bons agents de changement si, avec le soutien de la direction, ils peuvent s’approprier le changement et le traduire en objectifs dans leurs équipes de travail au niveau des opérations.

Selon vous, quel est le volet le plus important dans toute gestion du changement?

Une transformation ne s’improvise pas. La transformation repose sur deux grands axes : avoir une solution viable qui répond aux besoins de l’organisation et de sa clientèle et avoir une organisation qui est prête à vivre avec cette solution-là. Si vous avez une solution extrêmement efficace, mais que vous n’avez pas préparé votre organisation, cela ne fonctionnera pas. L’inverse est vrai également. Trouver le juste équilibre entre ces deux paramètres est un défi constant dans la manière de gérer l’implantation de la transformation. La plupart du temps, la préparation de la solution est très structurée, mais la préparation de l’organisation est souvent négligée. Pour réussir une transformation, il faut appliquer une stratégie de gestion de changement avec des activités de gestion, de communication, de formation et de mobilisation. Il faut également prendre en compte l’impact du changement sur le volet humain : gérer les réactions des employés, gérer la mise en place d’un changement de comportement. Dans cette perspective, il est pertinent, par exemple, de signifier quelles sont les attentes de l’organisation envers ses cadres concernant la gestion du volet humain du changement (évaluations de performance).

Quel est le rôle des gestionnaires face au changement?

Les gestionnaires-cadres supérieurs sont les gardiens de la cible, de l’histoire, de la trajectoire. Leur rôle est d’éliminer les barrières et de donner les moyens de la réalisation de la transformation. Ce sont les sponsors du changement. Il leur appartient également de soutenir les cadres intermédiaires dans cette gestion du changement. Les cadres intermédiaires sont les agents de changement. Ils doivent s’approprier les changements pour leur secteur d’activités, comprendre l’histoire du changement et ce que cela va modifier. Ils doivent être capables de relayer cette histoire à leurs employés (bénéfices, cible, pourquoi…) et être préparés pour gérer les préoccupations de leurs employés.

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