Développer la relève : entrevue avec Nicole Vachon

April 3, 2016, par Nicole Vachon

Fondatrice d’IC FORMATION en 1986 dont elle dirige les orientations, Nicole Vachon a plus de 25 ans d’expérience en gestion et en consultation auprès de diverses entreprises et clientèles. Elle a à son actif plusieurs projets d’implantation de coaching structuré, de transfert de connaissances et de préparation de la relève. À titre de consultante, elle se concentre davantage sur les interventions liées au coaching.Elle accompagne ses clients, qu’ils soient gestionnaires ou conseillers, dans leurs projets stratégiques de développement des équipes et des personnes ou dans leur propre développement. Elle a commencé sa vie professionnelle en tant qu’intervenante et enseignante dans le réseau des affaires sociales.

Quels sont les principaux enjeux liés à une saine gestion de la relève?

Selon moi, il y a trois enjeux majeurs : au niveau organisationnel, au niveau des gestionnaires et au niveau de la relève.

D’un point de vue organisationnel, il est nécessaire de développer un bassin de candidats à la relève suffisamment grand pour être capable de répondre aux besoins organisationnels. Il s’agit d’avoir cette préoccupation présente à l’esprit et de savoir les repérer, non seulement en fonction des besoins de son équipe ou de son unité d’affaires, mais aussi de son organisation. Plus les organisations sont grandes, plus les enjeux sont importants et plus il est nécessaire d’avoir une vision collective de la relève et de briser les silos. On doit aussi s’assurer de la cohérence et aligner les processus RH (recrutement, dotation, gestion de la performance, etc…).

Pour les gestionnaires, il s’agit d’identifier des occasions de développement par le bais de projets à mener, de situations à vivre et de responsabilités à déléguer pour permettre à cette relève de se dévoiler, de se développer dans l’action et d’acquérir les compétences nécessaires. Développer la relève ne signifie pas seulement lui faire suivre des formations. C’est un moyen parmi d’autres. Ensuite, en tant que gestionnaire, une fois que j’ai rencontré mon employé pour lui parler de son potentiel de relève, je génère automatiquement des attentes…que je dois savoir gérer. Comment positionner le fait qu’il n’y a pas de promesse de poste? On doit présenter le programme de développement de la relève comme une occasion de développement de compétences qui seront utiles au candidat retenu, quelle que soit la finalité. Il faut agir avec transparence et ouvrir un dialogue avec chacun de ses employés, qu’ils aient été ou non identifiés comme relève, et donner toute la rétroaction nécessaire relative à leurs forces et aux points à améliorer et à développer.

Enfin, au niveau de la relève, il appartient en premier lieu au candidat identifié de prendre en charge son développement, de communiquer ses besoins, ses attentes et ses difficultés et de demander le soutien nécessaire. La réalisation de son plan de développement relève de lui.

Pourquoi est-ce aujourd’hui une priorité stratégique?

Les départs à la retraite dans les années à venir seront nombreux et nous savons tous qu’aujourd’hui, ce qui fait la différence dans la performance organisationnelle, ce sont surtout les compétences de nos ressources. C’est aussi une priorité stratégique de développer la relève en fonction de la vision d’affaires, de planifier la main d’oeuvre et les compétences qui répondront à nos besoins non seulement actuels, mais aussi futurs.

Dans ma pratique, j’observe également de moins en moins d’employés qui aspirent à devenir gestionnaires. Le nombre accru de responsabilités que ce type de poste implique, comparé au peu de différence de rémunération parfois associée, ne fait pas autant rêver les plus jeunes pour qui l’équilibre travail-vie personnelle a souvent beaucoup d’importance. Nous devons travailler sur l’image véhiculée par ce type de poste pour susciter l’intérêt et en faire ressortir les bénéfices autres que monétaires. Quelle est la valeur ajoutée de cette responsabilité?

Enfin, il faut garder à l’esprit que former un gestionnaire demande du temps avec une période de développement suffisamment grande pour garantir une prise de poste réussie.

En tant que gestionnaire, comment intègre-t-on le développement de la relève dans ses responsabilités quotidiennes?

Tout gestionnaire doit assurer le développement des compétences des employés qui relèvent de lui, qu’ils soient ou non identifiés comme relève. C’est une responsabilité inhérente à son rôle. Cela ne devrait pas, ou peu, impliquer de charge supplémentaire de travail. C’est un changement de perspective! Lorsqu’on parle de gestion de la relève, le processus de réflexion du développement des compétences d’un employé ne prend plus seulement en compte ses habiletés et aspirations professionnelles d’une part et les besoins de l’unité d’autre part, mais s’aligne également sur la vision d’affaires et les besoins collectifs de l’organisation. Il ne s’agit pas d’un programme, mais d’un processus de développement de la relève. Il n’y a pas de début ni de fin, c’est un développement continu qui évolue avec le temps.

Le gestionnaire doit bien sûr accompagner le candidat identifié, par exemple :

  • L’aider à définir son plan de développement.
  • L’aider à identifier des occasions de développement dans l’action à travers des projets ou des responsabilités qu’il lui confie afin de développer les compétences nécessaires pour assumer de nouvelles responsabilités.
  • Lui donner du feedback et l’aider à tenir le cap.
  • Tenir compte, dans sa charge de travail, du temps qu’il doit consacrer à son développement.
  • Soutenir la réalisation du plan de développement et l’encourager face aux défis à relever.
  • Le mettre en contact avec des personnes clés dans l’organisation.
  • Accepter parfois de faire passer les intérêts de l’organisation et de la personne avant ceux de son équipe ou de son unité d’affaires.

Par exemple, prêter la ressource identifiée à un projet spécial ne relevant pas de son unité d’affaires mais qui lui permettra de
développer des compétences en relation avec son plan de développement.

Enfin, il est impossible d’effectuer une saine gestion de la relève sans la farouche volonté de la haute direction de mettre en place et
d’appuyer cette démarche qui doit faire partie de la culture organisationnelle.

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