4 étapes pour coacher votre équipe dans l'action

March 1, 2016, par Daniel Michon

Parmi les tendances lourdes en gestion, il faut souligner l’importance d’une approche de coaching entre les gestionnaires et leurs employés, car celle-ci permet de développer une relation de collaboration et de confiance mutuelle. De plus, elle augmente le sentiment d’appartenance du personnel et s’adapte à chaque personne coachée. Afin de permettre aux gestionnaires, qui le souhaitent, de renforcer cette compétence de gestion, je vous présente l’application en quatre étapes du processus de coaching dans l’action à partir d’une situation fictive, mais réaliste.

Le contexte

Raoul Languirand est directeur général d’un immeuble de classe A de cinq niveaux. Ses locataires sont des entreprises de services : assurance de personnes, relations publiques, architectes. Le personnel de gestion de M. Languirand se répartit en trois équipes : entretien ménager, bâtiment et location. Les services offerts aux clients de l’immeuble sont de qualité et à la hauteur des coûts de location demandés. Cependant, l’un des gardiens de sécurité de l’immeuble a récemment signalé à M. Languirand avoir entendu quelques commentaires de locataires quant au manque de propreté des espaces publics. Des travaux sont en cours au troisième niveau, où une location a récemment pris fin.

Allant au-devant des rumeurs, le directeur général rencontre son chef du service de location, Pierre Dumas, qui lui confirme que les sous-traitants en aménagement d’espaces s’activent, depuis deux jours, à défaire les installations en place pour rafraîchir cette surface avant de la relouer. Pierre n’est pas au courant de plaintes de clients. Poussant son investigation plus loin, M. Languirand rencontre son nouveau chef de l’entretien, Gilles Gaumont. Celui-ci confirme que certains clients du troisième lui ont signalé l’encombrement des espaces communs, mais qu’après tout, c’est une situation normale lors de tels travaux: « En fait, lui répond le DG, c’est une situation qui se présente régulièrement pour nous, mais qui semble anormale pour les clients. J’aimerais qu’on prenne le temps de voir ensemble comment améliorer notre gestion des périodes de transition quand des locataires nous quittent ». Gilles ne semblait pas très enthousiaste à l’idée d’une longue discussion dans le bureau de son patron…

L’entente

Gardant le leadership de son intervention, M. Languirand amena Gilles à reconnaître l’importance de minimiser les inconvénients des travaux pour les clients de l’immeuble: « Pierre t’a-t-il parlé de l’arrivée des ouvriers cette semaine? » demanda-t-il. « Non, dit Gilles. J’ai vu qu’ils étaient arrivés depuis lundi, mais je me suis contenté de ramasser après leur départ… ».

  • As-tu parlé à des clients? Il semble que les espaces communs sont encombrés plusieurs fois par jour, que les ascenseurs et les toilettes sont sales…
  • Ça, pour être sales, c’est vrai. Mais personne ne m’a rien dit.
  • Alors, on est d’accord qu’il faut quand même réagir?
  • Oui, oui, mais que veux-tu que je fasse de plus que d’habitude?
  • J’aimerais qu’on profite de cette situation pour améliorer nos façons de faire quand il y a des dérangements comme ça. Qu’en penses-tu?
  • J’imagine qu’on pourrait améliorer ça, oui…

Le diagnostic

Raoul Languirand, Gilles Gaumont et Pierre Dumas se sont donné un plan d’action. Gilles allait d’abord parler à Pierre pour se renseigner sur la nature des travaux en cours et à venir. Il allait ensuite rencontrer les ouvriers pour clarifier avec eux leur mode d’utilisation des espaces communs afin de minimiser l’impact pour les locataires. Puis, Pierre irait discuter avec les responsables des deux autres entreprises du troisième pour entendre leur feedback et les rassurer quant à son engagement de gérer la situation au mieux. Finalement, le directeur général demanda à son chef de l’entretien de lui rendre compte rapidement de ses actions et il ajouta: « J’aimerais qu’on aborde aussi notre processus de communication : on peut faire mieux que d’apprendre par le garde de sécurité que des locataires se plaignent en sortant des ascenseurs, non? ».

La réalisation du plan

En moins de 48 heures, Gilles réalisa son plan : il parla à son collègue de la location, qui lui expliqua comment cet espace allait être modifié, il prit connaissance de l’échéancier, se fit introduire auprès des ouvriers, puis Gilles et Pierre clarifièrent les procédures souhaitées pour ne pas déranger durant les travaux. Pierre parla ensuite au garde de sécurité pour savoir qui avait fait des commentaires. Il alla rencontrer les deux groupes du troisième et demanda qu’on lui signale rapidement et directement tout problème lié aux va-et-vient des ouvriers.

L’évaluation des résultats

M. Languirand supervisait de près cette situation. Il reconnut l’amélioration et la collaboration apportées et, comme promis, invita Pierre et Gilles à discuter avec lui d’un meilleur plan de communication interne. Des mémos quotidiens furent envoyés par courriel aux clients pour les informer de l’avancement des travaux, Gilles et Pierre vérifièrent plusieurs fois par jour l’état des espaces communs et les ouvriers furent félicités pour les efforts démontrés. Les procédures écrites furent mises à jour. Sans insister, mais avec persuasion, M. Languirand avait joué son rôle de coach. Il avait su responsabiliser ses employés et améliorer leurs compétences tout en gardant le cap sur l’objectif premier : une gestion de son immeuble de qualité, pour des clients et des fournisseurs satisfaits.

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