L'analyse des besoins de formation : une étape essentielle à maitrise

Première étape du processus de gestion de la formation, l’analyse de besoins constitue une forme de paradoxe. D’abord, tout le monde, autant théoriciens que praticiens, s’entend sur l’importance de l’analyse de besoins, de ses impacts positifs sur les étapes subséquentes. L’analyse des besoins de formation1 permet en effet de :

• Déterminer de manière précise les cibles de formation et mettre l’accent sur l’essentiel
• Diminuer les risques de reprises et de corrections au niveau de la conception et de la diffusion et ainsi diminuer les coûts
• Favoriser le transfert des apprentissages, par l’accroissement de la motivation des futurs apprenants envers la formation à venir

Cependant, en même temps, dans les faits, l’analyse des besoins n’est pas réalisée de manière systématique. On peut même affirmer qu’il s’agit d’une étape négligée. Dans une étude portant sur l’efficacité de la formation en entreprise, à partir de 400 recherches et étude terrain, Arthur, Bennett, Edens et Bell (2003) affirment qu’à peine 6 % de ces études font référence à la réalisation d’une analyse de besoins.

Pourquoi, malgré sa valeur reconnue, l’analyse de besoins demeure-t-elle très souvent négligée? Trois raisons principales peuvent être avancées :

• Les demandeurs ne sont pas nécessairement conscients des avantages de l’analyse de besoins
• Plusieurs estiment qu’au contraire, elle allonge les délais et complique le processus
• Et finalement, en bout de piste, une formation peut toujours être diffusée, même sans analyse de besoins, à condition qu’un contenu existe et que l’on peut compter sur un animateur débrouillard

Une fois convaincu des avantages de l’analyse de besoins, comment peut-on s’y prendre pour la réaliser de façon optimale, entre la qualité et l’exhaustivité de l’analyse et la contrainte du temps?

Voici quatre pratiques à succès qui vous aideront à réaliser des analyses de besoins de qualité.

1. Distinguer demande et besoin

Très souvent le besoin est exprimé sous forme d’une demande : « J’ai besoin d’un cours sur… ». Cette façon d’identifier les besoins de formation, dite « par thème »2 est certes simple et rapide, mais elle présente une limite importante au plan de la pertinence. Sa principale limite est que nous n’avons pas accès au processus de réflexion du demandeur, au terme duquel il arrive à formuler cette demande.

Dans cette situation, la question fondamentale à poser est « Pourquoi? » : « Pourquoi ce cours, Quelle en sera l’utilité? Qu’est ce qui vous amène à formuler ce choix »? Cette question, très simple a priori, n’est pas toujours facile à poser, principalement à cause de la pression du temps (caractère d’urgence) et de celle de notre interlocuteur (« Je sais parfaitement bien ce dont j’ai besoin »)

2. Ancrer le besoin dans la réalité de travail

La compréhension de la demande, via la question « pourquoi? », amène à l’exploration de la réalité de travail des personnes visées, du plus général vers le plus spécifique : la fonction, le rôle, les tâches à réaliser, les critères de performance. La pertinence des besoins et, par conséquent, des actions de formation et/ou de gestion qui en découleront, sera fonction de la qualité du lien qui sera établi avec la réalité de travail.

Lorsque l’analyse de besoins s’appuie sur la réalité de travail, les besoins de développement de compétences s’inscrivent dans trois types de contextes3 :

• Développer les compétences de nouveaux titulaires de postes ou de titulaires de nouveaux postes, récemment créés (développement de relève)
• Développer les compétences pour maîtriser les modifications apportées aux tâches existantes ou un ajout de nouvelles tâches (changement dans les tâches)
• Perfectionner ou développer les compétences pour améliorer la maîtrise des tâches actuelles (amélioration de la performance)

Ces trois contextes, pour lesquels des besoins de formation doivent être identifiés, exigent d’approfondir la réalité de travail sous-jacente :

• par une description formelle et détaillée de la fonction visée, notamment lorsque celle-ci regroupe un grand nombre de personnes (tâches, opérations, gestes clés ou comportements attendus).
• ou, de manière plus informelle, par un questionnement semi-structuré de la fonction, moins en profondeur, notamment lorsque le nombre de personnes touchées est peu élevé.

3. Valider la pertinence de la solution formation

Lorsque la formation est vue comme une solution à l’amélioration de la performance dans la réalisation du travail, l’analyse de besoins vise d’abord à vérifier si la cause du problème provient bien d’un manque de compétences. C’est connu, la formation est très souvent vue comme la panacée, la solution qui permettra de résoudre l’ensemble des problèmes! Ce qui n’est malheureusement pas le cas! Alors, lors de la première étape de l’analyse de besoins, dans ce type de contexte, il faut prendre le temps de questionner le demandeur pour vérifier si l’écart de performance constaté provient véritablement d’un manque de compétences et si c’est le cas, quelle portion revient aux compétences et quelle autre portion découle d’autres facteurs.

Le modèle SVP permet d’identifier les causes du problème de performance. Trois causes sont possibles : Savoir, Vouloir, Pouvoir.

Savoir

• Ne pas connaître ce qui est attendu de nous (gestion des attentes, indicateurs de mesure)
• Ne pas savoir comment faire

Vouloir

• Ne pas vouloir faire certains aspects du travail
• Ne pas vouloir s’investir (manqued’intérêt)
• Ne pas accepter le changement

Pouvoir

• Ne pas avoir les ressources, les conditions pour faire le travail
• Ne pas avoir les aptitudes de base requises

4. Penser au transfert des apprentissages

Ce n’est pas nécessairement courant, mais néanmoins essentiel. Dès l’étape de l’analyse de besoins, il faut commencer à penser à la pérennité des compétences. Une fois les compétences développées, comment s’assurer que les apprentissages réalisés seront réellement mis en application et qu’ils se maintiendront dans le temps? L’analyse de besoins sert donc également à vérifier la présence ou la non-présence de conditions qui pourront favoriser le transfert des apprentissages à la réalité de travail des apprenants et, le cas échéant, faire des propositions en ce sens. Ces conditions sont liées à l’environnement de travail :

• Les participants auront-ils la possibilité de mettre en pratique ce qu’ils ont appris?
• La fréquence de réalisation est-elle suffisante pour assurer la maîtrise des compétences?
• Pourront-ils le faire immédiatement de retour dans le milieu de travail? Un délai pour la mise en application est-il prévisible? Combien de temps?
• Ont-ils les ressources et les outils nécessaires pour appliquer ce qu’ils ont appris? De quoi ont-ils besoin?
• Les nouvelles compétences s’inscrivent-elles dans la description de fonctions actuelle? S’inscrivent-elles dans les processus de travail, dans les procédures?
• Les participants connaissent-ils les standards de performance, les objectifs attendus, les priorités?
• Pourront-ils bénéficier du soutien de leur patron, de leurs pairs, de conseillers au moment de la mise en application?
• Des mécanismes d’échange et de collaboration sont-ils prévus? Coaching? Groupes de co-développement? Communautés de pratiques
• Quelle est la marge de manœuvre dont ils bénéficient pour consolider leurs apprentissages? Doivent-ils être performants immédiatement? Ont-ils un certain droit à l’erreur?
• La culture de l’organisation favorise-t-elle le transfert des apprentissages?

Conclusion : quelques gestes clés à se rappeler

L’analyse de besoins est une étape clé dans le processus de formation. Comme professionnel du développement des compétences, voici des gestes clés à poser qui permettront d’optimiser le développement des compétences.

• Prendre le minimum de temps possible pour clarifier la demande, établir le véritable besoin du demandeur et l’aider à faire la distinction entre sa demande et le besoin auquel il cherche à répondre.
• Poser des questions visant à déterminer l’impact concret des compétences ciblées sur le travail des personnes visées (tâches, comportements touchés).
• Lorsque la formation est considérée comme solution à la résolution d’un problème de performance, se servir du modèle SVP pour valider que le problème découle bien d’un manque de compétence, identifier les autres facteurs en jeu et présenter son analyse au demandeur.
• Vérifier la présence de conditions (possibilité de mettre en application, fréquence de réalisation, disponibilité des ressources nécessaires, soutien disponible,…) qui pourront faciliter la mise en application des apprentissages dans le milieu de travail et si certaines conditions ne sont pas présentes, ne pas hésiter à faire des propositions en ce sens.

[1 L’expression « besoins de formation » désigne plus largement les besoins de consolidation/développement des compétences, besoins qui peuvent être comblés par diverses actions, notamment la formation.

[2 Jean-François Roussel, Gérer la formation, viser le transfert, Éditions Guérin, 2011.

[3 Roussel, idem