4 questions sur la mobilisation

1. Quelles sont les grandes tendances en pratique de mobilisation?

Une des tendances en pratique de mobilisation est décrite par Daniel Pink dans son livre « Drive » ou « La vérité sur ce qui nous motive ». Pink explique que l’ancienne version du système de mobilisation est basée surtout sur les motivations extrinsèques (la carotte et le bâton / la récompense et la punition) et il la nomme Type X.

Le nouveau système devrait plutôt se baser sur les motivations intrinsèques, c’est celui que nous appelons Type I. Les leaders qui adoptent les pratiques du type I se basent sur le développement de trois facteurs clés qui sont l’autonomie, l’expertise et la finalité (agir pour quelque chose plus grand et plus permanent que soi). Ne dédaignant pas la reconnaissance et les bénéfices monétaires (étant une conséquence et non pas un but), le type I vise le travail collaboratif et la vision commune d’un développement durable.

2. Comment savoir si mon employé est mobilisé?

Une question revient souvent chez un grand nombre de gestionnaires : comment mesurer le niveau de mobilisation d’un employé?

Les sondages, les autodiagnostics et les autres outils d’évaluations viendront compléter une pratique essentielle du leader : la relation de confiance qu’il mène avec l’employé.

Cette relation permet au leader d’observer plusieurs indices de mobilisation : le sentiment d’appartenance, les initiatives, la prise en charge, l’épanouissement et le plaisir au travail, le souci de l’amélioration continue, l’offre de soutien à l’équipe, le dépassement et plein d’autres. À vous de faire votre liste d’indicateurs…

3. Pourquoi parle-t-on toujours de reconnaissance quand on parle de mobilisation?

Sous la forme d’une parole, d’un geste ou d’un mot, la reconnaissance est une marque d’appréciation authentique qui souligne la contribution spécifique d’une personne ou d’une équipe.

Faite dans les règles de l’art, la reconnaissance a des impacts positifs sur :

• Le renforcement des pratiques gagnantes et des comportements désirés.
• L’accroissement de la contribution et de la performance.
• L’amélioration du climat dans l’équipe.
• L’amélioration de l’innovation et de la créativité.
• Le maintien du lien avec l’entreprise, sa mission et sa vision.
• L’augmentation du désir de contribuer au succès de l’entreprise et de son équipe.
• Le resserrement des liens entre les employés et leurs supérieurs.

4. Si on devait adopter qu’une seule nouvelle habitude au quotidien, ça serait laquelle?

L'écoute est l’activité à laquelle les leaders doivent consacrer la majeure partie de leur temps de communication. Ce temps alloué est malheureusement considéré plus ou moins productif. Otto Scharmer reconnait 4 niveaux d’écoute et propose de faire évoluer notre écoute vers un niveau supérieur pour favoriser le travail collaboratif et la mobilisation vers des objectifs communs.

Niveau 1 - Le téléchargement : On écoute ce qui cadre avec ses propres modèles mentaux et on ne perçoit que ce qui correspond à ses propres idées préconçues.

Niveau 2 - L’écoute factuelle : Centré sur l'objet, c’est un mode qui prête attention aux faits et aux données. On tait son jugement intérieur pour écouter ce qui est exprimé devant soi. On se concentre sur ce qui diffère de ce que l’on sait déjà.

Niveau 3 - L’écoute empathique : À ce niveau l'écoute s’approfondit, elle devient empathique. Le leader s’engage dans un vrai dialogue et regarde la situation du point de vue de l’autre. Il arrive à percevoir ce que l’autre ressent prend conscience que le lieu d'origine de l’écoute s’est déplacé en profondeur.

Niveau 4 - L’écoute générative : L'écoute générative est l’écoute à partir du champ émergent de possibilités futures et présente une ouverture à la volonté. Le leader est présent et proche de qui il est réellement. Il est à l’écoute de ce qui peut émerger; il a accès à une autre dimension de lui-même et à la co-création avec les autres.