Lecture : Gérer (tout simplement) d'henry mintzberg

February 15, 2012, par Emmanuelle Bodain

Plus de trente ans après la publication de sa thèse de doctorat intitulé The Nature of Managérial Work, Henry Mintzberg a décidé de revisiter la nature du travail de gestion afin d’approfondir ce que les gestionnaires font dans leur milieu de travail. Pour écrire Gérer (tout simplement), il s’est appuyé sur de nombreux travaux réalisés entre les années 1940 et 2000, ainsi que sur l’observation qu’il a faite d’une journée dans la vie de 29 gestionnaires. Ces gestionnaires provenaient de cadres, de milieux, de pays, de niveaux, de tailles et de types d’organisations différents.

Écrit pour tous ceux qui s’intéressent à l’exercice de la gestion et pour tous ceux qui veulent en comprendre les subtilités, Gérer (tout simplement) d’Henry Mintzberg est une œuvre renversante de fraîcheur et totalement à contre-courant de la vague leadership actuelle! Dans cet ouvrage, Mintzberg étudie l’exercice de la gestion dans toutes ses variantes. Il dresse ainsi un modèle de gestion, examine les caractéristiques, définit les rôles et les compétences de la gestion, se penche sur les différents styles, regarde les facteurs influents, souligne les problèmes avec lesquels les gestionnaires composent, donne des moyens pour accroître l’efficacité, explore les paradoxes de la gestion, et répond à de nombreuses questions… Cette dissection en long et en large lui permet d’avancer l’idée, en conclusion, d’un retour à une gestion naturelle et simple. Ce qui implique de repenser les organisations, la gestion, le leadership et l’esprit de communauté. Révolution en vue?

Voici quelques éléments de Gérer (tout simplement) qui vous donneront envie, je l’espère, d’aller plus loin.

Le mythe du leader

Dans cet ouvrage, Mintzberg déconstruit beaucoup de mythes au passage, à commencer par celui qui distingue le leader du gestionnaire. En effet, depuis plus de trente ans, on prône et admire le leadership en passant totalement sous silence le côté gestion du rôle du gestionnaire. C’est pourquoi la plupart des programmes classiques de développement, MBA en tête de liste, focalisent sur le développement du leadership. Ce qui a pour résultat de développer surtout l’arrogance, car comme le fait si justement remarquer Mintzberg : « le leadership s’acquiert grâce à l’expérience, et non par proclamation... Il se mérite autant qu’il s’apprend ».

Dans sa définition courante le leader est responsable de ses troupes, il les motive et les inspire, et est capable de remettre une entreprise sur ses rails. C’est ce qui distingue un leader d’un gestionnaire. Pourtant, dans les faits, souhaite-t-on vraiment être dirigé par des gens qui ne gèrent pas? De plus, en faisant l’éloge du leadership, cela fait de tous les autres, qui ne sont pas reconnus comme leaders, des suiveurs, tout simplement...

Mintzberg considère qu’il est temps de se réveiller et d’intégrer le leadership à la gestion et au sens de la communauté (sens de la communauté qui fait grandement défaut dans nos organisations qui sont plutôt des autocraties). En fait, pour reprendre sa métaphore, nous devrions nous inspirer du monde des abeilles dans lequel toutes les abeilles travaillent au développement de la communauté, et cela, même si la reine ne donne aucun ordre et obéit, comme les autres, au pouvoir d’esprit de la ruche. « Toutefois par sa simple présence, manifestée par l’émission d’une substance chimique, elle unifie la ruche et galvanise les troupes. Dans le contexte des organisations humaines, cette substance, c’est la culture ». Partant de ce fait, selon Mintzberg, l’avenir réside en la perception de nos organisations en tant que communautés d’engagement où, comme dans la ruche, chaque membre est respecté et respectueux. Ce qui ne signifie pas la disparition des gestionnaires. Bien au contraire, ils travailleront avec le reste de la communauté en lui donnant une orientation à suivre, en lui apportant du soutien et en l’amenant à donner le meilleur d’elle-même.

Les sept caractéristiques du travail de gestion

Les sept caractéristiques du travail de gestion que Mintzberg expose se révèlent également d’une grande justesse. Elles dressent un portrait de chaos calculé peu véhiculé et pourtant si près de la réalité du gestionnaire dont le travail consiste à mettre de l’ordre dans le désordre, même si la nature même de son travail est désordonnée. Les sept caractéristiques sont les suivantes :

  1. Le gestionnaire travaille à un rythme soutenu. De l’arrivée au départ du travail, il est sans cesse sollicité et même ses pauses sont liées au travail. Ainsi, les activités d’un contremaître durent en moyenne 48 secondes; un gestionnaire intermédiaire parvient à travailler sans interruption pendant 30 minutes environ une fois tous les deux jours; et la moitié des activités d’un cadre supérieur durent moins de neuf minutes.
  2. La brièveté et la variété des activitésqui étonnamment, pour les plus importantes, sont entrecoupées de banalités.
  3. La fragmentation et la discontinuité du travailque le gestionnaire tolère parce qu’il ne veut pas entraver la circulation de l’information et parce qu’il est très conscient des obligations de son poste.
  4. La propension à l’action. Le gestionnaire aime l’action et les activités qui changent, et préfère s’attaquer à des tâches et à des problèmes concrets.
  5. La préférence pour les communications informelles et verbalesqui sont plus actuelles et plus rapides que les rapports officiels.
  6. La nature horizontale du travail avec collègues et partenaires. Le gestionnaire passe environ 50% de sont temps dans des relations avec des gens qui ne font pas partie de son équipe. Il est le lien entre l’interne et l’externe.
  7. Le contrôle tacite plutôt qu’explicite. Le gestionnaire crée certaines de ses obligations et tire parti des autres.

Ces caractéristiques étant amplifiées à la base de la hiérarchie, on comprend aisément le choc que ressent le nouveau gestionnaire confronté soudainement à ce chaos frénétique qui entraîne une incroyable montée de stress. Naïf, il espère à tort qu’avec l’expérience et une formation adéquate tout rentrera dans l’ordre… Travailler au développement de la flexibilité et de la résistance au stress semble donc une bonne avenue pour aider le nouveau gestionnaire à poursuivre sa tâche.

Quant à l’internet et aux courriels, loin de détruire l’exercice de la fonction de gestion, ils renforcent au contraire ces sept caractéristiques tout en facilitant le contact externe, la prise d’informations et l’action rapide au détriment des interactions et des relations internes.


L’art, l’artisanat et la science


À l’instar de Patricia Pitcher dans Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, Mintzberg définit la gestion comme une pratique composée d’un mélange judicieux d’art, d’artisanat et de science plutôt que comme une science ou une profession. En suivant ce modèle, la gestion applique :

  • la science pour effectuer des analyses systématiques de la connaissance et trouver ainsi l’ordre;
  • l’art pour produire les idées et leur mise en application, grâce à la vision;
  • l’artisanat pour apprendre de l’expérience.


Cette définition a amené Mintzberg à développer un outil pour estimer son style personnel de gestion en fonction de l’utilisation de l’art, l’artisanat et la science que vous trouverez annexé à ce résumé. L’idéal pour le gestionnaire est de se situer au centre du triangle, car la gestion efficace requiert un mélange judicieux d’art, d’artisanat et de science.


Qu'est-ce qu’un gestionnaire efficace?

Les styles de gestion étant multiples, les experts-conseils et chercheurs ont bâti une multitude d’outils pour définir le style de gestion d’un gestionnaire (y compris Mintzberg avec son outil qui estime le style personnel de gestion). Pourtant, dans les faits, on s’aperçoit qu’un gestionnaire peut facilement passer, par exemple, d’un style autoritaire à un style démocratique selon le contexte. D’où la question que se pose Mintzberg : le gestionnaire efficace est-il un caméléon? Eh bien non, le gestionnaire efficace est celui dont le style naturel convient au contexte plutôt que celui qui s’adapte au contexte. C’est ce qui explique qu’un gestionnaire qui a un bon rendement dans un contexte X puisse se révéler médiocre dans un contexte Y.

Oublions nos espoirs utopiques, les gestionnaires parfaits n’existent pas! Même ceux qui sont les plus efficaces ont des défauts. Ces défauts sont simplement peu importants dans le contexte précis où ils œuvrent. C’est pourquoi l’efficacité en gestion doit toujours être examinée dans son contexte. Ce qui signifie que le gestionnaire efficace au sens large du terme n’existe pas, car il n’est en fait que le résultat d’un couplage efficace. Par le fait même, il n’existe pas de gestionnaire professionnel et, de plus, il faut aussi évaluer l’efficacité de l’unité pour évaluer la compétence du gestionnaire. Pour cet ensemble de raisons, Mintzberg ne peut proposer de théorie sur l’efficacité en gestion. Il nous donne plutôt un cadre de réflexion selon lequel « la gestion est une tapisserie formée des fils de la réflexion, de l’analyse, de l’expérience, de la collaboration et de la proaction, le tout infusé d’une énergie personnelle et assemblé par l’intégration sociale ». Les sept fils sont ainsi :

  • Le fil de l’énergie : les gestionnaires efficaces déploient énormément d’énergie dans leur travail.
  • Le fil de la réflexion : les gestionnaires efficaces font preuve de réflexion et réfléchissent par eux-mêmes.
  • Le fil de l’analyse : la gestion efficace consiste en un juste équilibre entre intuition et analyse.
  • Le fil de l’expérience : les gestionnaires efficaces ont de l’expérience.
  • Le fil de la collaboration : les gestionnaires efficaces rassemblent l’énergie qui existe naturellement entre les gens.
  • Le fil de la proaction : les gestionnaires efficaces s’intéressent à l’action sur le terrain sans négliger la réflexion.
  • Le fil de l’intégration : les gestionnaires efficaces pratiquent l’intégration en mouvement.


En conclusion

L’observation que Mintzberg a pu tirer des 29 gestionnaires étudiés est qu’il suffisait généralement d’être simplement lucide et plus ou moins sain sur le plan émotionnel pour être un gestionnaire efficace. D’où l’intérêt de revenir à une gestion plus simple et naturelle qui travaillerait dans le prolongement de l’esprit de communauté.

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