Depuis déjà quelques années on parle dans toutes les conférences de formation et de pédagogie de l’apprentissage informel. Certains ont même prédit la mort des départements de formation.  Voici un White paper écrit par Jay Cross sur ce sujet. Si vous voulez plus d’informations, débuter par la lecture d’auteurs comme Jarche, Hart ou Pontefract .

Je suis tout à fait d’accord avec eux, les conseillers en formation doivent inclure dans leurs stratégies l’apprentissage non formalisé. Surtout quand les apprenants sont des professionnels.

Pour poursuivre la lecture de cet article, accédez au blogue de notre collègue ici.

« Accompagner, former, innover. À peine sortie de l'université, Marie-Pier St-Hilaire n'avait pas idée à quel point ces trois mots lui donneraient des ailes au sein de l'entreprise AFI. Douze ans plus tard, la présidente-directrice générale s'appuie sur cette marque de commerce pour assurer sa croissance.

La jeune entrepreneure, aujourd'hui âgée de 35 ans, avoue être littéralement tombée en amour avec le monde des affaires dès son entrée chez AFI, en 2000. Son enthousiasme lui a fait rapidement gravir les échelons au sein de la petite entreprise qui ne comptait que deux personnes et dont elle a acquis la totalité des actions quelques mois après son arrivée.» 

Marie-Pier y souligne bien les enjeux sur lesquels AFI veut intervenir et innover. « Avec les départs de plus en plus massifs à la retraite et la mouvance d'employés débauchés par des entreprises concurrentes, la présidente de AFI estime que cet enjeu deviendra crucial au cours des prochaines années.» Elle souligne que tout départ d'un employé est une perte de connaissances pour une entreprise.

Elle y affirme aussi que les entreprises québécoises n'investissent pas suffisamment en formation et négligent trop souvent d'accompagner leurs employés dans le processus d'apprentissage.

Cet article est issu d'une entrevue que Marie-Pier St-Hilaire a accordé à l'émission Nouveau Québec Inc. sur la chaîne Argent du groupe TVA

AFI rayonne dans les médias ce mois-ci !

Lisez l'article complet sur Canoë Argent

En période de transformation organisationnelle, une priorité des gestionnaires de projet devrait toujours être de tenir les employés au courant des répercussions du projet sur leur quotidien.

On voit souvent des tentatives de communication peu efficaces. Par exemple :

• Inonder les clientèles de courriels;
• Gaspiller du temps et de l’énergie à communiquer des informations qui ne sont pas lues;
• Diffuser des informations ciblées à une clientèle élargie qui n’est pas directement concernée;
• Oublier des clientèles importantes dans les listes de diffusion;
• Etc.

Pour pallier aux pièges de la communication en gestion du changement, pourquoi ne pas établir un plan en utilisant des outils collaboratifs permettant aux clientèles de sélectionner elles-mêmes les informations qui les concernent et/ou qui les intéressent?

Voici une recette gagnante

1. Blogue

Afin de conserver l’information diffusée en un seul et même endroit et de façon structurée, l’utilisation d’un blogue d’entreprise est toute indiquée. La diffusion régulière mais non-abusive de billets pertinents pour les clientèles permet d’assurer un taux de lecture élevé.

Il faut ici s’assurer que les billets parlent directement aux employés touchés par les changements. On veut susciter l’intérêt avec des mots forts et accrocheurs dans le titre. Par exemple : votre formation à venir, les impacts sur votre travail, ce qui a été discuté lors de la rencontre de direction, retour sur les tests utilisateurs faits par vos collègues, etc.

2. Bulletin électronique résumé du blogue

Malgré la pertinence et le dynamisme des billets diffusés dans le blogue, il est important de mousser le nombre de consultations pour avoir l’assurance que les employés sont bel et bien au courant des impacts avant leur arrivée. Donc, pourquoi ne pas envoyer un bulletin électronique sous forme de résumé du blogue ?

Ce bulletin ne doit contenir que les titres (sous forme de liens) des billets récemment diffusés dans le blogue. Ces hyperliens, menant le lecteur directement au billet, lui permettent de sélectionner et de consulter seulement l’information pertinente à sa situation, pour laquelle il se sent interpellé.

Les avantages

• Limiter le nombre de courriels diffusés;
• Concentrer et conserver l’information diffusée en un seul et même endroit;
• Rejoindre les clientèles ciblées mais aussi élargies en permettant de consulter ou non l’information;
• Créer l’habitude et l’intérêt pour la consultation du blogue.

Quel outil utiliser pour le bulletin ? Pourquoi pas MailChimp? Il est gratuit lors d’une utilisation à petite envergure. En plus de diffuser un bulletin visuellement attrayant (effort marketing important), l’outil permet de suivre, sous forme de rapports, les résultats de cette diffusion. Par exemple : combien de personnes ont ouvert le courriel ? Combien y a-t-il eu de clics sur un lien précis ? Voilà un outil très pratique pour garder le contrôle sur le plan de communication et ses résultats.

Il m’est arrivé souvent d’ainsi cibler les billets qui suscitent le plus d’intérêt de la part des lecteurs et ajuster mes méthodes de rédaction en conséquence.

3. Bulletin électronique des gestionnaires

Dans toute transformation organisationnelle, les gestionnaires jouent un rôle clé. Leur implication est à prévoir dans le plan de communication. Pourquoi ne pas utiliser la collaboration des gestionnaires pour appuyer les messages diffusés ? Pour y arriver, un bulletin spécifiquement destiné aux gestionnaires devient un outil indispensable.

Le fait de fournir au préalable les sujets de communication aux gestionnaires, ainsi qu’un surplus d’information (qui leur permet de bien s’approprier le message avant sa diffusion), renforce la cohésion d’entreprise envers les changements en cours.

Ayant, d’une part les employés qui ont la possibilité de se référer à leur gestionnaire pour obtenir des réponses à leurs questions (et d’ainsi être rassurés) et, d’autre part, les gestionnaires qui sont à l’aise avec le contenu, cela facilite définitivement une gestion efficace des impacts de la transformation organisationnelle.

En résumé, il ne faut pas négliger l’importance des communications dans une stratégie de gestion des impacts reliés à une transformation. Les outils collaboratifs intelligemment utilisés peuvent définitivement être des alliés importants. En ce qui concerne la précédente recette, reste à étudier le meilleur moyen de la mettre en pratique : le choix des bons outils ainsi que des bons intervenants pour la coordination et la rédaction des communications…

Contactez-moi pour plus de détails ou pour discuter du sujet.

marilou.laporte@afiexpertise.com

Bonne lecture !

Notre veille

Le ROI des media sociaux ne se trouvera pas dans de vieilles recettes
proposé par Julie Montreuil
« Comment calcule-t-on l’efficacité des budgets que l’on engouffre dans ces pages Internet au look douteux ?  »

Informatique en nuages: la plus grande révolution technologique des années à venir
proposé par Michel Bergeron
« L'informatique en nuages sera l'innovation la plus structurante dans les années à venir pour les entreprises selon une étude du cabinet KPMG... »

TurningNegativityIntoCreativity
proposé par Marilou Laporte
Il nous arrive tous de vivre des émotions négatives, mais que se passerait-il si nous avions la capacité de canaliser cette énergie négative en innovation ? Les experts affirment que c'est possible.

Adobe Social : optimiser sa présence sur les réseaux sociaux
proposé par Marie-Claude Bélanger
«La nouvelle suite d'Adobe a pour but de répondre aux principaux enjeux des réseaux sociaux.  »

10 raisons qui font de Microsoft Outlook le meilleur outil de gestion du temps
proposé par OTI 
Gérez efficacement votre temps avec Microsoft Outlook.

RH 2.0 : gestion des talents et des compétences
proposé par Yannick Roy
Est-ce que les RH de nos entreprises sont présentement équipées pour gérer les talents et les compétences efficacement? Les départements de formation sont-ils mieux équipés? 

Nos suggestions de lecture

La systématisation des apprentissages informels
proposé par Isabelle Lafontaine

Constitué d’articles publiés d’abord dans la revue Thot, le livre blanc « La systématisation des apprentissages informels » représente un inventaire fort pertinent portant sur les conditions, les technologies et les pratiques de l’apprentissage informel.

De plus, il regroupe de belles pistes de réflexion sur l’avenir de ce type d’apprentissage, devenu incontournable, notamment dans un contexte de gestion et de transfert des savoirs.

The greattechnologytake-up
proposé par Julie Montreuil

Plus de communication et de technologies de collaboration ne représentent pas un problème, mais une opportunité.

Prenez connaissance d'une étude de marché récente sur la façon dont vos collègues collaborent. Découvrez comment les communications et la collaboration changent la façon dont nous travaillons. Lisez  les opinions de Don Tapscott, gourou de la gestion, et d'autres experts internationaux.

Saviez-vous?

Pour mieux connaître notre nouveau partenaire OTI expertise, suivez leur page Facebook !

Nous avons vu dans un précédent article qu’il faut d’abord avoir une vision et une stratégie  pour faire de notre projet de collaboration un succès.

Aujourd’hui, nous abordons un autre élément crucial des étapes préparatoires d’un tel type de projet : comprendre et identifier les risques liés à la mise en place d’un environnement de travail collaboratif.

Jacob Morgan du Chess Media Group propose une méthode pour évaluer ces risques. Elle consiste en 4 étapes :

1. Identifier tous les risques du projet en équipe multi : multi départementale, multidisciplinaire, multi fonctionnelle.

Quels peuvent être ces risques? Cela dépend de l’organisation, de sa culture, de ses mécanismes internes. Mais on peut penser notamment aux suivants : les employés n’utilisent pas les outils, il y a perte de contrôle sur l’information générant ce qui est entendu maintenant de nommer «infobésité», on craint une brèche dans la sécurité, etc[1].

2. Évaluer chaque risque (toujours en équipe!) sur les aspects suivants: sévérité du risque, probabilité qu’il se réalise, probabilité d’une détection rapide. Par la suite, attribuer un index de priorité.

On accorde une note de 1 à 10 sur chacun des 3 aspects, et ce, pour chaque risque identifié. Une fois l’exercice complété, l’auteur propose de multiplier les 3 notes pour établir un «index de priorité» à chaque risque.

Par exemple, pour le risque «Les employés n’utilisent pas l’outil», une équipe évalue que, compte tenu des caractéristiques de leur organisation :

• Si ce risque se réalise, c’est très grave; une note de 8/10 est accordée au critère de sévérité du risque.
• La probabilité que ce risque se réalise, quoique réelle, est plutôt faible. Ils accordent donc la note 4/10.
• La possibilité que l’on détecte ce risque rapidement est élevée. Ils accordent la note 7/10 à ce critère.

En multipliant les trois notes (8x4x7), on obtient un index de priorité de 224. L’équipe procède de la même façon pour chaque risque identifié.

3. Prioriser les risques (à l’aide de l’index de priorité), et mettre en tête de liste ceux que l’on peut gérer facilement et immédiatement.

Plus l’index de priorité est élevé, plus le risque est important. Cet exercice permet à l’équipe de déterminer quels risques peuvent ou doivent être pris en charge à court terme. Selon les organisations, l’équipe pourrait n’en retenir que quelques-uns ou plusieurs.

4. S’attaquer d’abord uniquement à ces risques : identifier les actions recommandées pour les contrer et à qui appartient la responsabilité de les mettre en place.

L’équipe peut également convenir des ressources (humaines, matérielles et financières) requises pour mettre en place ces actions.

En résumé, la  méthode proposée par Jacob Morgan est basée sur des principes simples, mais qui permet d’être non seulement réaliste face aux enjeux vécus par l’organisation, mais surtout,  de voir venir les obstacles potentiels plutôt que de subir les effets néfastes d’un manque de clairvoyance.

Bonne lecture !

 

Notre veille

Top 10 Tools for Learning
proposé par Yannick Roy
Découvrez le top 10 des outils pour apprendre d'Harold Jarche.

Getting the Attention of Senior Management for Collaboration
proposé par Julie Montreuil
Les initiatives de collaboration qui ont du succès ont souvent le soutien de la haute direction. Par contre, la direction a parfois besoin d'un coup de main pour se réveiller.

Retour d'expérience sur l'intranet collaboratif de la ville de Paris
proposé par Yannick Roy
Un retour détaillé sur le développement d'un nouvel intranet à la ville de Paris avec SharePoint.

Quels seront les incontournables de la rentrée techno?
proposé par Marie-Claude Bélanger
"La rentrée s'annonce chargée en nouveautés, avec la présentation d'un nouvel iPhone et l'arrivée sur le marché du Samsung Galaxy Note 2 ou du Kindle Fire HD d'Amazon, sans oublier Windows 8 et tous les terminaux compatibles."

Manager à l'heure des réseaux sociaux
proposé par Michel Bergeron
« Après la vie de tous les jours, les réseaux sociaux bouleversent nos habitudes de travail. Pourtant, les managers tentent encore de préserver un fonctionnement auquel les collaborateurs ne souscrivent plus. »

How Big Companies Should Innovate
proposé par Marilou Laporte
Comment pouvez-vous fournir l'opportunité aux innovateurs de votre entreprise d'apporter leurs idées sur le marché? Comment pouvez-vous éviter de gaspiller des millions, sinon des milliards, pour des projets destinés à l'échec?

In an Internet minute
proposé par Michel Bergeron
Découvrez ce qui se passe pendant une simple minute sur internet.... c'est surprenant !

Nos suggestions de lecture

Bridging the Gaps

proposé par Marie-Pier St-Hilaire

Comment procéder au transfert de connaissances dans les entreprises multigénérationnelles d'aujourd'hui.

Perspectives - L'expérience du numérique
proposé par Julie Montreuil

• Maximiser les retombées des TIC : les conditions gagnantes
• Innover grâce aux TIC : un défi stimulant, mais exigeant.

Découvrez

QUEsocial

Tout simplement, QUEsocial dote les travailleurs de tout ce dont ils ont besoin pour utiliser efficacement les médias sociaux dans leur travail quotidien.

Une solution qui permet aux entreprises de réaliser la pleine valeur des médias sociaux pour l'organisation.

Mais voilà : comment mettre en place un projet de collaboration axé sur la culture versus les outils? Quels sont les facteurs qui feront de notre projet de collaboration une réussite?

Pour plusieurs, la tâche peut sembler herculéenne. Or, il s’agit plutôt de se rappeler des principes déjà connus et d’en faire notre mantra vers le succès. Certains de ces principes sont de nature stratégique.

La première condition : développer une stratégie avant d’implanter une technologie

Cela semble évident? Pourtant, saviez-vous que c’est l’un des problèmes les plus fréquemment rencontrés, et ce, peu importe la grosseur de l’organisation? En effet, le manque de planification et l’absence de stratégie est l’une des principales causes d’échec des projets de collaboration (et de beaucoup de projets TI!). L’organisation choisit une technologie et l’implante, sans vision, sans objectifs d’affaires clairs, sans analyse de besoins étayée.

Ainsi, il faut avoir un plan de match avant même de commencer à penser à un outil. Parce que, pour que le projet fonctionne, il doit d’abord répondre à un enjeu stratégique de l’organisation.

Ce plan de match devrait permettre de :

• développer une vision (à ce sujet, je vous invite à consulter l’article de mon collègue Yannick : Des mots qui ne doivent pas goûter le citron)
• identifier, comprendre et documenter les besoins d’affaires
• définir les usages de partage, de collaboration et de communication qui correspondent à ces besoins
• identifier les fonctionnalités requises pour y répondre.

La deuxième condition : susciter l’adhésion de la haute direction et s’assurer de l’engagement et de la participation des leaders et des gestionnaires

Pour que notre projet soit un succès, il faut convaincre la haute direction avec des arguments clés et s’assurer de la contribution des leaders seniors.

La haute direction se concentre sur les chiffres, les résultats et la valeur ajoutée. Autrement dit, il faut lui parler affaires. En présentant notre stratégie dans un dossier d’affaires étayé, qui identifie les bénéfices directs que pourrait en retirer l’organisation (en l’associant à un ou plusieurs objectifs stratégiques), on vient d’établir le bien-fondé de la démarche.

Par exemple, le dossier d’affaires pourrait démontrer que le projet permettra de[1] :

• Augmenter la productivité
• Gagner en compétitivité et développer sa croissance grâce à une meilleure réactivité face aux appels d’offres, une meilleure cohésion d’équipe à l’échelle organisationnelle, une dynamique collaborative plus efficace, etc.
• Fidéliser les employés en les encourageant à valoriser leur expertise sur ce nouveau support
• Attirer et faciliter l’intégration de nouvelles recrues qui sont à la recherche d’organisation qui utilisent des outils de communication modernes et pour lesquelles l’usage des réseaux sociaux est manifestement ancré dans leur quotidien.
• Encourager l’innovation

De plus, la grande majorité des auteurs s’entendent pour dire que les leaders seniors et les gestionnaires doivent adhérer au projet sans quoi, les chances de succès sont faibles. Si les employés n’observent pas leurs gestionnaires et leaders utiliser les outils, pourquoi le feraient-ils? Ils doivent être les porte-étendards, les moteurs du changement de culture nécessaire.

Parce que ce n’est pas tout de démontrer le bien-fondé d’une pratique : il faut l’adopter !

 « Passionnée de bonne bouffe, mon intérêt pour le vin se développait lentement mais sûrement depuis un moment. Lorsqu’AFI a lancé la division Savori, il va sans dire que la possibilité de suivre une formation était maintenant à portée de main. »

- Véronique

Le plaisir d’apprendre en bonne compagnie!

 À l’inscription, j’ai réalisé que nous étions plusieurs collègues à suivre le même cours Un monde à découvrir. Résumé de cinq semaines de plaisir et de fous rires…

Nous avions rendez-vous les jeudis soirs, en compagnie de Jody Lamoureux, notre chevronné formateur. Les débuts de soirée étant toujours assez occupés pour les jeunes parents que nous sommes, l’arrivée se faisait donc plus souvent qu’autrement sur les chapeaux de roues. Mais qu’importe, une fois installés, nous vivions pleinement l’instant présent.

Rapidement, la dynamique de groupe s’est installée; nous étions onze personnes sur vingt-quatre à se connaître (6 collègues et 5 amis), mais le maillage avec les autres participants s’est fait naturellement. Chaque session débutait par une revue des vins dégustés au cours de la semaine ainsi que de notre appréciation. C’était un moment fort intéressant car il nous permettait également de faire un retour sur les notions apprises précédemment.

Il est évident qu’au fil des semaines, les commentaires étaient plus spontanés et les échanges plus dynamiques. Un peu comme à l’apprentissage d’une nouvelle langue; au début la gêne nous rend plus timides et conscients du regard des autres, mais à mesure que le temps passe, on réalise que tous sont là pour apprendre et on ose davantage. Partager ces moments avec des collègues nous a permis de connaître un autre côté de ceux que nous côtoyons chaque jour, mais dans un contexte différent, plus ludique et détendu.

Même si plusieurs notions théoriques étaient abordées chaque soir, les périodes de dégustation, toujours très attendues, permettaient de changer le rythme. J’avais certaines craintes au départ de ne pas « être à la hauteur ». Nous croyons, souvent à tort, que la dégustation soit réservée à une élite et requière des connaissances complexes. Cependant, nous avons rapidement constaté qu’avec de bonnes indications de la part de Jody, nous arrivions à déceler les particularités olfactives des vins dégustés. Bien sûr, il est arrivé par moments de connaître des fous rires et de passer complètement à côté, mais l’important c’était d’y prendre plaisir!

C’est ainsi qu’après cinq semaines et quelques pages de notes gribouillées, nous avons fièrement « gradué » et obtenu notre diplôme. Ce fût une expérience enrichissante et agréable, que je vous recommande que vous soyez en couple, entre amis ou comme nous, entre collègues de travail. À refaire sans contredit!

L’un des commentaires les plus fréquents des gestionnaires d’aujourd’hui est : « Je n’ai pas de temps pour réfléchir ». Ce qui est un grave problème, car le rôle même de la gestion dans une organisation est d’être aux commandes du navire. Voulez-vous être sur le pont d’un navire où le capitaine réagit, mais ne réfléchit pas, où le capitaine gère ce qui arrive à son bateau de minute en minute, mais sans avoir un plan ou une idée de la destination finale du navire? Si la réponse est non, pourquoi de trop nombreuses organisations sont-elles gérées au jour le jour, sans une vision claire et précise?

Un lâcher-prise est nécessaire

La situation est facile à comprendre. Très souvent les gestionnaires sont issus du terrain où la gestion du quotidien est à sa place. Le problème est qu’en montant dans l’organisation, il est difficile pour eux de laisser la gestion du quotidien là où elle doit être et de se concentrer sur les fonctions qui sont propres à leur niveau. Il est difficile de se débarrasser des veilles habitudes confortables.

Les 10 ingrédients pour se dégager du temps pour réfléchir

Si on dit que les gestionnaires doivent passer plus de temps sur la réflexion stratégique et, que pour ce faire, ils doivent concentrer moins de temps à réagir sur « aujourd’hui » et plus de temps à réfléchir à demain, voici 10 étapes pour y arriver :

1. Décidez qu’il est temps de lâcher-prise. Démontrez qu’il est important pour vous et votre organisation de mettre en priorité la planification stratégique. Si vous faites ce premier pas, informez les gens autour de vous (gestionnaires, chefs  d’équipe, professionnels, etc.) de votre désir.
2. Analysez votre emploi du temps quotidien, regardez chaque activité et demandez-vous si cette activité est stratégique ou opérationnelle. Si une activité est opérationnelle, trouvez la personne à qui vous devriez la déléguer.
3. Planifiez des rencontres statutaires une à deux fois par semaine avec tout vos collaborateurs opérationnels afin de discuter de leurs problématiques. Concentrez dans ces périodes toutes les discussions qui concernent les activités et opérations quotidiennes.
4. Pour chacune des problématiques de terrain, demandez-vous si la décision vous revient. Si elle vous revient, demandez que la problématique vous soit présentée succinctement, mais surtout que des solutions vous soient proposées. Vous n’avez pas à trouver la solution. Vous devez choisir la meilleure route à suivre en fonction de votre vision stratégique. Pas plus, pas moins.
5. Si la décision ne vous revient pas, faites confiance à vos collaborateurs et encouragez-les à trouver la solution eux-mêmes. Si votre vision est claire, vos collaborateurs pourront prendre une décision qui est conforme à l’orientation générale de votre direction.
6. Bloquez des plages dans votre calendrier, dédiées exclusivement à la réflexion stratégique, mais surtout respectez ces plages. Comme pour un abonnement à un centre de conditionnement physique, on doit être assidu les premières semaines. Par la suite, l’habitude est prise et on ne peut plus s’en passer!
7. Au début, faites-vous aider, il existe sûrement des personnes dans votre organisation qui peuvent vous guider ou vous accompagner dans vos réflexions. Sinon, nous pouvons vous aider!
8. Partagez vos réflexions régulièrement avec vos collaborateurs. N’attendez pas d’avoir une idée arrêtée et terminée. Impliquez les gens dans votre réflexion, ils comprendront ainsi plus facilement votre vision et ils pourront la présenter par la suite.
9. Impliquez toute votre organisation. Les gens de la base ont des points de vue qui pourraient vous surprendre. Organisez (et animez vous-même si possible) des groupes de travail ou des groupes baromètres.
10. Invitez tous les secteurs et départements qui relèvent de vous à faire la même démarche à leur propre niveau.

Comme dans mes billets précédant, je vous invite à m’écrire pour me partager vos réflexions, vos questions ou pour me dire quels sont les sujets autour des concepts de la réflexion et de la planification stratégique qui vous préoccupent. Quels sont les éléments dont vous voudriez entendre parler?

Écrivez-moi pour m’envoyer vos commentaires et vos réflexions.

Pour son édition de septembre, le Journal Chefs d’entreprises a interviewé Marie-Pier St-Hilaire, présidente d'AFI. Il s’est intéressé à la croissance phénoménale de l'entreprise depuis son lancement il y a 15 ans. «  La firme AFI compte 136 employés permanents et pigistes qui travaillent exclusivement pour elle. Ses bureaux sont à Québec et à Montréal, mais elle fait des interventions un peu partout, à Toronto, New York, Berlin etc., en envoyant des ressources sur place ou en donnant la formation à distance. »

Marie-Pier y explique que l'évolution du marché du travail crée une demande grandissante pour le genre de service-conseil qu'offre AFI : « La pénurie d’employés qualifiés ou les départs à la retraite amènent des transformations organisationnelles de plus en plus fréquentes et pas toujours évidentes. AFI vient supporter les entreprises dans la création d’une mémoire organisationnelle pour que, d’une génération d’employé à l’autre, les connaissances restent. »

L’article met aussi l’accent sur l’offre de service très variée d’AFI. « Dans les entreprises où AFI intervient, ses conseillers et formateurs accompagnent l’organisation dans le développement des employés et des équipes pour optimiser l’efficacité au travail. Avec quelque 900 cours différents, les principaux domaines de formation offerts par AFI sont : les technologies, l’amélioration des processus, le leadership et le potentiel humain, l’efficacité professionnelle et la bureautique. Entre 18 000 et 20 000 personnes sont formées par AFI chaque année. »

Le journal souligne également qu’AFI s’est établie comme étant la référence en gestion des savoirs auprès des hauts dirigeants de tous les secteurs.

L’article traitant d’AFI se retrouve dans un dossier spéciale sur l’emploi et la formation continue.

Lisez l’article complet dans le Journal Chefs d’entreprises de Septembre